Aquí os dejo la presentación utilizada esta mañana (PDF 4 MB). Algunos de los vídeos utilizados en cambio los podéis encontrar en mi cuenta de vimeo.

A ver si para el curso que viene actualizo la presentación con las anotaciones que tengo en el cuaderno y con las nuevas referencias, conceptos y vídeos que tengo por ahí etiquetados y (des)organizados. Espero que haberles trasladado la necesidad de apertura de los procesos de innovación así como la necesidad de colaborar con agentes externos.

Entro los estudio más destacables sobre el pensamiento grupal está el realizado por el psicólogo Solomon Asch en 1951. Tras su experimento Asch concluyo que “la tendencia a la conformidad de nuestra sociedad es tan fuerte que jóvenes razonablemente inteligentes y bienintencionados están dispuestos a llamar blanco al negro. Esto es preocupante. Plantea interrogantes acerca de nuestra forma de educación y los valores que guían nuestra conducta”.

Hay una historia escrita por Jerry B. Harvey, llamada “La paradoja de Abilene”, que me gustaría transcribir en este blog. Se trata de un ejemplo que en mayor o menor medida nos ha ocurrido a todos alguna vez. La historia es como sigue.

Una calurosa tarde de verano en Coleman, Texas, una familia se encuentra a gusto jugando al dominó en el porche hasta que el suegro propone que vayan hasta Abilene, a 85 kilómetros al norte, a cenar. La mujer dice: “Me parece una buena idea”. El marido, a pesar de sus reservas porque en el viaje en coche es largo y hace calor, cree que sus preferencias están en desacuerdo con las del grupo y dice: “Me parece bien. Solo espero que tu madre quiera ir”. Entonces la suegra dice: “Claro que quiero ir. Hace mucho tiempo que no voy a Abilene”. El viaje en coche es sofocante, largo y hay polvo por todas partes. Al llegar al restaurante, la comida es igual de mala. Cuatro horas después regresan a casa agotados. Uno de ellos dice sin ninguna sinceridad: “Ha sido un viaje estupendo ¿no os parece?” La suegra afirma que en realidad ella habría preferido quedarse en casa, pero que estuvo de acuerdo en ir porque los otros tres habían mostrado mucho entusiasmo. El marido dice: “Pues yo fui para que estuvierais contentos. Estaría loca si quisiera salir con este calor”. El suegro dice que lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El grupo, desconcertado por haber decidido todos juntos hacer algo que ninguno de ellos quería hacer, vuelve a sentarse. Todos hubieran preferido quedarse sentados cómodamente, pero no lo confesaron cuando todavía tenían tiempo de disfrutar de la tarde.

Este es un ejemplo inofensivo pero impresionante de las consecuencias del pensamiento grupal. ¿A quien no le ha ocurrido algo así alguna vez? Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento.

Este es uno de los problemas, entre otros que analizaremos en sucesivos posts, que podemos encontrarnos si queremos que un grupo de personas o una multitud inteligente participe dentro del sistema de innovación de una organización.

]]> http://www.pasionporinnovar.com/2009/12/los-problemas-de-la-innovacion-colectiva-el-pensamiento-grupal.html/feed 3 http://www.pasionporinnovar.com/2009/12/cuando-los-usuarios-toman-el-control-de-la-innovacion.html http://www.pasionporinnovar.com/2009/12/cuando-los-usuarios-toman-el-control-de-la-innovacion.html#comments Tue, 15 Dec 2009 15:37:32 +0000 abediaga http://www.pasionporinnovar.com/?p=428 A veces los usuarios toman el control del proceso de innovación de una organización sin previo aviso y sin que la organización lo haya planificado. Simplemente surge. Las organizaciones deben gestionar este tipo de “accidentes” de forma eficaz si quieren sacar algún tipo de ventaja competitiva. Lars Frederiksen describe en su tesis doctoral “Open Innovation Business models: Innovation in firm-hosted online user communities and inter-firm project ventures in the music industry” el caso de Propellerheads, una organización sueca dedicada al desarrollo software.

El caso es que en 1996 dicha compañía saco al mercado un software para producir música a través de los ordenadores personales. Fue tal la acogida que en pocos días recibían 30.000 descargas diarias. Pero el hecho sorprendente no fue el número de descargas sino que un grupo de usuarios obtuvieron el código fuente de la aplicación y empezaron a cambiarla. Este hecho cambio el futuro de Propellerheads.

Propellerheads, en vez de aferrarse a la legalidad y actuar contra esas personas decidió hacer de ellas un autentico valor estratégico para la organización. Dicha organización puso en marcha, sin saberlo, un modelo de innovación basado en los usuarios, en inglés, “user-driven innovation model”. Un modelo de innovación donde el conocimiento, la información así como los productos o sus modificaciones fluyen desde y hacia el seno de la organización en continua interacción con los usuarios finales.

Pero… ¿qué lleva a un grupo de jóvenes norteamericanos a colaborar con una organización en el desarrollo de un producto? Según el estudio realizado por Lars Frederiksen, el principal motivo ha sido el reconocimiento recibido por la propia organización el factor motivante clave para dichos usuarios. Se trata por tanto de una motivación intrínseca, donde el usuario percibe que sus actividades son inherentemente interesantes y de alguna forma, reconfortantes.

El éxito de esta estrategia ha sido fundamentalmente el surgimiento de una comunidad de usuarios y trabajadores de la organización. Este es uno de los activos estratégicos que permiten mantener una cierta ventaja competitiva con el resto de competidores. Dicha comunidad de usuarios está realmente ligada al producto así como a la organización, a sus trabajadores y a la propia cultura organizacional.

Esta comunidad no difiere en mucho con el resto de las comunidades de usuarios. En cuanto a la participación, decir que solo uno de cada diez usuarios proporciono algún tipo de información o código digno de ser etiquetado como innovadora. Estas personas son los llamados “lead users”, usuarios avanzados que adoptan de forma temprana todas las nuevas funcionalidades y/o productos. A este respecto Lars Frederiksen alerta sobre el peligro de enfocarse únicamente a este tipo de usuarios a la hora de crear una comunidad excluyendo al resto de los usuarios. Gracias a su estudio, Lars ha confirmado la necesidad de esos otros usuarios y de información a priori “inútil” que podemos encontrar en cualquier comunidad. De echo, este tipo de información, que podemos denominar como ruido, es el pegamento necesario que mantiene unida a la comunidad.

Este es uno de tantos otros casos de éxito de colaboración con los usuarios finales a la hora de desarrollar nuevos productos o mejorarlos. En el artículo que ha servido como base para este post, “When users take control of innovation” se menciona otros casos de estudio de productos no relacionados con el software ni Internet como pueden ser el caso de Harley Davidson, el surf y el snowboard. Para finalizar me gustaría destacar una frase de Lars Frederiksen en la que advierte de la posible “burbuja” generada en torno a la innovación basada en el usuario, particularmente en Dinamarca donde está incluido en el programa de innovación gubernamental.

Este libro es algo especial para mi, pero por diferentes motivos no lo había leído hasta hace bien poco. Pero puede ser por ese mismo hecho, el paso del tiempo, el que ha hecho que el libro sea mucho más interesante e importante para mí.

Todos los capítulos tienen algo que reseñar, pero me centrare en uno de los capítulos que puede pasar desapercibido, pero que tiene una gran relevancia para mí, ya que trata sobre innovación abierta en su sentido más básico. El capítulo en cuestión se titula “capilaridad”.

“El concepto de capilaridad es la antitesis del Not invented here (NIH)” Así es como empieza el capítulo. La capilaridad, los sistemas o redes capilares sirven, por tanto, para “permitir que el conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las organizaciones, pero también de una manera bidireccional, con los Partners, los proveedores y los clientes“. ¿Acaso no es esta definición de capilaridad la definición que Henry Chesbrough da de Open Innovation?

Nuestras organizaciones están enfermas por una autosatisfacción endogámica llamada inercia, que impide a la organización estar abierta al mercado, a las tendencias, productos, tecnología, conocimiento, etc. que se están disponibles en el mercado, haciendo que las organizaciones acaben por ahogarse…

Se trata por tanto, de cierta “humildad corporativa”, ya que resulta evidente que ninguna organización podrá superar al resto del mundo en su globalidad, por lo tanto la estrategia adecuada es la de colaborar. Es obvio que resulta difícil colaborar con todo el mundo, por eso basta con hablar con los proveedores, con los clientes y con los propios empleados, sean del departamento que sean, para que de esa interacción surjan ideas innovadoras.

Al igual que ocurría en las antiguas ciudades amuralladas, donde estas no dejaban crecer a las ciudades más allá de unos límites y eran insalubres porque favorecían las epidemias y la endogamia, en las organizaciones, y los departamentos de I+D, puede ocurrir algo similar. La solución por tanto consiste en derribar las murallas para que entre más gente, con diferentes opiniones y otros puntos de vista, y sobre todo, estudiar con mucho interés y respeto lo que están haciendo otros, más allá del simple benchmarking.

Podemos hablar de dos formas de apertura de los procesos de innovación de las organizaciones, por un lado, una apertura al mundo, estilo Innocentive por ejemplo, y por otro lado una apertura al interior de la organización. Existe en torno a esta última tipología de apertura un caso muy conocido, se trata del caso de los post-it de 3M. Si no hubiese habido en 3M ese espíritu de que cualquiera pueda participar en la siguiente fase del desarrollo de un producto, de capilaridad, hoy no tendríamos el post-it. Uno de los ejemplos paradigmáticos de la apertura al mundo es la realización del proyecto A-380 de Airbus. En este proyecto se ha creado una red capilar de conocimiento de proveedores y clientes, fundamentada en la tecnología, que permite la colaboración telemática, y la actitud de querer unir piezas de distinto conocimiento. Se trata por tanto de una ingeniería de integración.

Pero si hay que destacar uno de los aspectos internos claves de un sistema capilar, ese sería el de la comunicación interna. Una organización que dispone de un sistema capilar tiene a todos sus departamentos trabajando metodológicamente para detectar oportunidades de negocio y estos se comunican entre sí para aplicarlas en clave de innovación. Se trata de un mecanismo para que la gente pueda contribuir y esas aportaciones repercutan en la toma de decisiones. Si no se da capacidad a los empleados para tomar decisiones sobre la marcha respecto a las exigencias del mercado, la innovación quedará frustrada.

Si hablamos de aspectos externos clave en un sistema capilar, tendremos que hablar de la capilaridad hacia los clientes, es decir, que el cliente es alguien que puede proponer cosas y puede colaborar en la construcción del producto o servicio. Por lo tanto es necesario construir mecanismos receptivos adecuados para aprovechar el feedback del usuario. Aunque considero que la capilaridad hacia los proveedores debe ser un factor a tener en cuenta. Es una cuestión de establecer un nuevo modelo de relación, como bien argumentan Alfons Cornella y Antoni Flores.

En conclusión, que la capilaridad o la apertura de las organizaciones y el establecimiento de nuevas relaciones con los diferentes agentes de la organización se va a convertir en una necesidad si se quiere seguir siendo competitivo. Estamos hablando de abrir la organización y por tanto abrir la innovación.

La edición de este año cuenta con un programa realmente interesante con speakers de alto nivel como Tom Kelley, referente mundial en innovación, autor de “The Ten Faces of Innovation” y director general de IDEO. Asimismo tendremos la oportunidad de escuchar a Inma Shara, líder de la nueva generación de directores de orquesta y una de sus más innovadoras representantes a escala mundial.

Esta conferencia trata temas que llevamos investigando durante cierto tiempo en el seno del grupo de investigación OBEA. Por lo tanto es una conferencia donde lo importante será conocer experiencias prácticas e intercambiar impresiones con otros investigadores que estén trabajando en los mismos temas.

Será interesante escuchar cómo Sony, Ibermática o Gaia nos hablan de su experiencia para evolucionar de mercados competitivos a comunidades colaborativas. Me interesa ver el grado de colaboración obtenido en las iniciativas que presenten así como el sentimiento de comunidad percibido por los diferentes actores. Me da la sensación que últimamente llamamos comunidad a la simple agrupación de personas entorno a un mismo “objetivo”, pero creo que una comunidad es algo más. Tampoco quiero generar pre-juicios… así que habrá que esperar.

No se cómo lo voy a hacer pero como ocurre en este tipo de conferencias, las presentaciones que interesan siempre suceden simultáneamente. Al mismo tiempo que la sesión anterior está la sesión titulada “Innovación Fast Forward” en la que destaca la presentación sobre Coolhunting. Daniel Córdoba Mendiola, socio fundador y director general de “The Hunter” nos hablará sobre coolhunting, un concepto sobre el cual OBEA ya tiene un proyecto en marcha, Learning Around The World. Un proyecto que no para de evolucionar y coger forma gracias a los esfuerzos de Iván Marcos, Asier Lopez y Francesc Balagué.

Después de comer tenemos una sesión paralela que tratará el tema de la innovación de usuario, exponiendo por un lado experiencias prácticas donde los usuarios han co-creado con la organización en el diseño o desarrollo del proyecto y por otro lado poniendo en valor la importancia de los motivadores intrínsecos y extrínsecos. Realmente interesantes amabas sesiones. Aunque habrá que elegir…

La conferencia cerrará con un sesión paralela sobre innovación social e innovación de la empresa. Espero que en ambas sesiones nos expliquen no solo casos de éxito en cuanto a innovación, sino a cómo esa innovación se ha desarrollado en red.

Tenemos puestas grandes expectativas en el contenido de esta conferencia, pero también en la posibilidad de hacer networking, es decir, charlar con las personas que andamos trabajando sobre estos temas.

¡¡Nos vemos en al VIII edición de la Business Global Conference!!

Integrando diferentes perspectivas sobre la innovación abierta

Hace varios años que se acuño el término innovación abierta, pero han sido estos dos últimos años cuando parece haber calado entre los responsables de innovación de las grandes organizaciones. La innovación abierta siendo un término relativamente nuevo, engloba ciertas características que no lo son. Los factores económicos, sociales y tecnológicos actuales están promoviendo el cambio de paradigma en los sistemas de innovación. A continuación enumeraremos algunos de los factores más importantes:

Globalización. En un mundo donde la globalización es ya un hecho y los competidores acechan desde más allá de las fronteras con unas ventajas competitivas difícilmente igualables, las organizaciones necesitan ser excelentes para poder seguir compitiendo. El mercado es el mundo, e irremediablemente, los competidores pueden acceder a al mercado local de otra organización casi tan rápido esta misma. La buena noticia, en cambio, es que la cartera de posibles nuevos clientes se ha incrementado. Los clientes pueden estar en cualquier lugar del mundo ya que gracias a diversos factores como la tecnología y las compañías aéreas de bajo coste el acceso a ellos se ha simplificado. La globalización de la producción, la apertura de los mercados como los de India y China por ejemplo y el incremento de la externalización provocan el aumento de la competencia y suponen una oportunidad para globalizar la innovación. Estamos hablando, por tanto, de que las organizaciones van a tener que pensar en disponer de un proceso global de innovación, el cual además de ser global sea distribuido y colaborativo.

Pérdida de competitividad. Las organizaciones han perdido las grandes ventajas competitivas que les ofrecía la abundancia de información. Esa información ya no es poder. Irving Wladawksy-Berger, vicepresidente de estrategias técnicas e innovación de IBM dice a este respecto: “Esta era emergente se caracteriza por la colaboración, en el ámbito de la innovación, entre muchas personas que trabajan en comunidades de gran talento, del mismo modo que en la era de la industrialización la innovación se caracterizo por el ingenio individual.” Las industrias necesitan por tanto mantener su ventaja competitiva a través de la colaboración con sus aliados naturales, centros tecnológicos, universidades, pero también con sus propios competidores, usuarios y trabajadores.

Democratización de las tecnologías. En los países desarrollados el nivel de adopción de nuevas tecnologías se incrementa rápidamente, pero es que en los países en vías de desarrollo el nivel de adopción es extremadamente elevado. Ya es común encontrar en cualquier casa un ordenador y una conexión a Internet. Además algunos jóvenes lo ven ya como un “electrodoméstico” más de la casa, indispensable en sus vidas, como lo es la televisión, el frigorífico o el microondas. Pero no solo el ordenador, cualquier persona apasionada de la fotografía, la astronomía o cualquier otra actividad tienen a su disposición la tecnología para ser un amateur realizando actividades de profesionales.

Usuarios más exigentes. Los usuarios han dejado de ser simples consumidores de productos donde su forma de actuar con respecto al producto era pasiva y han pasado a tener una actitud mucho más activa. Tan activa que podríamos decir que juegan también el rol de productores. Ha aparecido por tanto un nuevo concepto, el de “prosumidor”, para designar a quienes crean bienes, servicios o experiencias para propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos. Según Charles Leadbeater “va a haber más profesionales-amateurs (pro-am) en diferentes facetas de la vida iban a marcar una importante influencia en la sociedad: socialmente, políticamente y económicamente. Un pro-am persigue una actividad como un amateur, principalmente por el amor a esta, pero marca un estándar profesional. Para los pro-ams, el placer no es consumismo pasivo sino activo y participativo; involucra el despliegue de conocimiento y habilidades reconocidas públicamente, a menudo construida a través una larga carrera, lo cual implicó sacrificios y frustraciones.“

Estos factores hacen presagiar que es necesario adaptar los sistemas de innovación organizacionales a los nuevos tiempos. De esta forma, los esfuerzos individuales de las organizaciones por ser las más innovadoras deberían quedarse atrás para dar la bienvenida a un sistema de innovación más abierto y permeable a colaborar y compartir con personas y organizaciones del exterior.

Uno de los primeros investigadores que acuñó el término innovación abierta fue Henry Chesbrough, director ejecutivo del Centro de Open Innovation de la Universidad de California-Berkeley. El profesor Chesbrough mantiene que los modelos monolíticos de I+D restringen el flujo del capital intelectual de la organización, limitando las oportunidades para innovar. Según la visión de Chesbrough sobre la innovación abierta es que existe de un mercado global de innovación, donde la innovación misma es una commodity que puede ser comprada, vendida, licenciada, prestada y/o reinvertida.

Diversos investigadores mantienen diferentes perspectivas sobre qué es exactamente la innovación abierta y qué áreas funcionales de la empresa abarca. Desde el grupo de investigación OBEA de Mondragon Unibertsitatea y MIK hemos conseguido unificar todas esas diferentes perspectivas en cuatro escenarios.

Innovación abierta intraorganizacional. En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas. Pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la organización.

Innovación abierta interorganizacional. Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios competidores.

Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.

A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

Innovación de usuario. La innovación de usuario es un tipo de innovación colaborativa en la que la parte fundamental son los propios usuarios. Diversos investigadores como Eric von Hippel y Charles Leadbeater concluyen que los usuarios son una de las fuentes de innovación más importantes por lo que parece lógico definir un escenarios donde se describan las especificidades de trabajar con los usuarios con el fin de colaborar y co-crear junto con la organización.

La innovación de usuario no se centra en todos los usuarios sino que lo hace únicamente en los usuarios innovadores a los que Eric von Hippel llama lead users. Si se permite a estos usuarios participar en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo, reduciendo de manera eficiente los costes asociados al desarrollo.

Este cambio permite que las organizaciones aprendan de los usuarios y compartan experiencias con el fin último de crear un producto o servicio que satisfaga mejor las necesidades de los usuarios. Ya en 1776, el reconocido economista Adam Smith señaló que muchas de las máquinas utilizadas en la industria manufacturera eran invenciones de “gente común”. Algunos años más tarde, Charles Bagage, también reconocía la habilidad de los trabajadores para innovar y crear nuevas herramientas o de simplificar procesos industriales.

Las siguientes reacciones ofrecen claras evidencias de la creciente importancia de la innovación de los usuarios:

• Las organizaciones están construyendo productos alrededor de los contenidos elaborados por los usuarios. Muchos productos y sistemas han emergido explícitamente a través de aportaciones de los usuarios y de compartir sus propios contenidos.
• Las organizaciones proveen toolkits a los usuarios para que innoven.
• Las organizaciones están abriendo la arquitectura de los productos a los usuarios. Esta estrategia ha sido probada como muy útil para fomentar las más avanzadas formas de innovación de usuarios.
• Las organizaciones están reclutando a usuarios innovadores para ayudar a desarrollar nuevos productos. Los usuarios informan de los nuevos desarrollos o testan nuevos productos, participando en las comunidades de usuarios o convirtiéndose en beta-tester de los productos.

La innovación de usuario permite atraer al seno de la organización el capital existente en los usuarios de los productos y servicios ofertados. Por tanto, uno de los mayores beneficios es aprovechar el talento externo de los usuarios y desarrollar el capital social de la propia organización. Este acercamiento a los usuarios permitirá identificar de forma más eficaz las necesidades existentes y co-crear con los propios usuarios de tal forma que el riesgo a la hora de comercializar un producto o servicio será, en teoría, menor. Pero, por contra, no es fácil que los usuarios participen en los procesos de la organización. Existen múltiples obstáculos como el de atraer y motivar a los usuarios para que participen en la co-creación, así como el de definir un mecanismo de gobernanza que permita entre otras cosas el mantenimiento de la calidad de los productos y servicios, etc.

Innovación colectiva. Por debajo del concepto de innovación colectiva surge el concepto de inteligencia colectiva. La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos. George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, por medio de mecanismos de innovación como de diferenciación e integración, competencia y colaboración“. La innovación colectiva permite la participación de cualquiera en el proceso de innovación organizacional. Para ello la organización debe considerar entre otras cosas asuntos tales como la gobernanza de las personas, fomento de la participación, etc. El escritor Jeff Howe y el editor Mark Robinson de la revista tecnológica Wired han bautizado a este escenario como crowdsourcing definiéndolo como “el intento de sustituir los contratos selectivos y la formación específica de fuerzas de trabajo mediante la participación masiva de voluntarios y la aplicación de principios de autoorganización”.

Como casos reales de aplicación de la inteligencia colectiva, podemos destacar dos empresas: Threadless e iStockphoto. La primera de ellas, Threadless, fue creada por dos personas, Jake Nickell y Jacob DeHart, que se conocieron a través de una comunidad de diseñadores de camisetas. Ambos, tras abandonar sus estudios en la Universidad, decidieron crear una competición entre ellos en el que el jurado sería el público en general mediante votaciones a través de Internet. Tal fue el éxito que decidieron mantener la web y animar a los usuarios a que enviasen sus diseños. Por su parte, aseguraban que la mejor camiseta de la semana sería impresa y puesta a la venta a través de la web.

Estos escenarios ponen de manifiesto la necesidad de otro sistema que permita capturar valor de diversas fuentes de innovación situadas tanto dentro como fuera de la organización y esto se hace a través de la apertura de la organización hacia diferentes fuentes de innovación. Cada organización, dependiendo del sector, de la resistencia al cambio de las personas, necesidades, etc. deberá decidir a qué escenario quiere llegar.

Desde el grupo de investigación OBEA queremos profundizar en cada uno de estos escenarios, analizando posibles prácticas que permitan a las organizaciones moverse hacia alguno de estos escenarios y los beneficios conseguidos en cada uno de estos. Lo importante en estos momentos es empezar a derribar los gruesos muros de las organizaciones para que entre nuevos aires y más luz de la existente actualmente.

]]> http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/integrando-diferentes-perspectivas-sobre-la-innovacion-abierta.html/feed 2 http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/colaboracion-entre-el-polo-de-innovacion-garaia-e-innoget.html http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/colaboracion-entre-el-polo-de-innovacion-garaia-e-innoget.html#comments Tue, 06 Oct 2009 08:30:21 +0000 abediaga http://www.pasionporinnovar.com/?p=371 La semana pasada estuve en una reunión a puerta cerrada sobre la previsible colaboración entre el Polo de Innovación Garaia e Innoget. Este acuerdo nace de la identificación por parte del Polo Garaia de que las cooperativas (algunas) de Mondragon Corporation hagan uso de este tipo de mercados de ideas virtuales.

Estoy convencido que se trata de una iniciativa interesante, pero me surgen dudas ya que es algo que viene de arriba (top-down) y considero personalmente que sería más conveniente que surgiera como una necesidad de las propias organizaciones (bottom-up). Por lo tanto, antes de participar en dichas actividades, deberíamos divulgar acerca de los beneficios y dificultades de la estrategia de apertura de los procesos de innovación. El Polo de Innovación Garaia debe ser tractor (o catalizador), pero no lo veo tanto como un prescriptor.

Las organizaciones deberían saber que participar en una plataforma del estilo de Innoget u otras (Innocentive, etc.) no es “hacer open innovation”. Convendría que las organizaciones hiciéramos una reflexión previa sobre la conveniencia de adoptar conceptos y prácticas de open innovation. Además “open innovation” es un concepto bautizado y registrado por Henry Chesbrough el cual tiene una visión bastante limitada acerca de la apertura de los procesos de innovación. Desde el grupo de investigación OBEA pensamos que circunscribir la apertura de los procesos de innovación al concepto de “open innovation” tal y como lo describe Henry Chesbrough es muy limitado. Desde OBEA planteamos cuatro escenarios para poner en práctica la apertura de los procesos de innovación.

• Innovación abierta intraorganizacional
• Innovación abierta interorganizacional (fundamentada en el concepto de “open innovation” de Henry Chesbrough)
• Innovación de usuario
• Innovación colectiva

David Rafols, gerente de Innoget, comentaba que lo que diferencia a “open innovation” de otros conceptos como crowdsourcing por ejemplo, es que “open innovation” implica sobre todo al departamento de I+D, mientras que otros conceptos como la innovación de usuario el crowdsourcing implica al departamento de marketing y comunicación.

En algunos casos esto puede ser así, pero pensar que la innovación abierta tiene su influencia únicamente en el desarrollo del producto es un gran error. Es cierto que la innovación abierta afecta fundamentalmente al departamento de I+D, pero también es cierto que puede afectar a otros departamentos de la empresa como el de marketing, comunicación, etc. La innovación abierta no se refiere únicamente a innovación tecnológica, se refiere a todos aquellos ámbitos de la empresa que pueden suponer una ventaja competitiva real para la organización.

Hacer creer a las organizaciones que “hacer open innovation” es participar en un mercado de ideas virtual es hacerles un flaco favor. Es por ello que requiere de actividades previas como la divulgación y la reflexión para después pasar a la acción.

Actualización 13:00 (6/10/2009): Después de releer el artículo me he dado cuenta que quizás he sido demasiado categórico en algunas afirmaciones, por lo que he modificado algunas expresiones para rebajar un poco el tono. El objetivo de este post es iniciar un debate/reflexión sobre la necesidad de incorporar prácticas de open innovation en las organizaciones y cómo debería hacerse. Gracias Deiane!

Esta es la presentación de la defensa del proyecto.

Disponía solo de 20 minutos para presentar el proyecto, con el handicap añadido que los miembros del tribunal conocían muy bien el tema lo que le daba más emoción al asunto. Tras la defensa vinieron los comentarios y preguntas del tribunal. Ya tengo anotadas ciertas áreas de mejora, las cuales iré puliendo con el tiempo. Me gustaría que el contenido de este proyecto fuese algo en evolución, en fase beta constante, por lo que tenéis disponible el proyecto para lectura, reflexión, crítica y aportaciones.

¡Al final todo salió realmente bien! Lo más importante es que esto es solo el principio… Un fruto más de la cosecha del grupo de investigación OBEA de Mondragon Unibertsitatea. ¡Quien me iba a decir a mi cuando empecé el MBA que terminaría el master investigando sobre el concepto de empresa abierta en la universidad!

Para esta digestión han sido importantes las conversaciones que he mantenido con David Sánchez y Julen Iturbe-Ormaetxe sobre el tema de la innovación abierta. También ha sido útil el tener que explicar el concepto de innovación abierta a diferentes audiencias en diferentes cursos impartidos. Como sabéis es necesario tener las ideas claras cuando tratas de transferir conocimiento.

Bueno, a lo que vamos. Para explicar de forma visual y sencilla la innovación abierta he utilizado cinco escenarios:

• Escenario de Innovación tradicional.
• Escenario de Innovación avanzada.
• Escenario de Innovación colaborativa.
• Escenario de Innovación de usuario.
• Escenario de Crowdsourcing

Excepto el escenario de innovación tradicional, el resto de escenarios podríamos enmarcarlos en lo que denominamos innovación abierta. Creo que la forma de escenarios permite explicar de forma más sencilla la innovación abierta y sus características, además de algunas prácticas a llevar a cabo si se quiere conseguir estar en alguno de esos escenarios.

En próximos posts explicaré cada uno de los escenarios. Así, seguro que me servirá para estructurar las ideas.

La gran mayoría de los cambios que tanto nos llaman la atención son la cristalización de fenómenos que se iniciaron hace décadas. Por ejemplo, en la década de los 70 un nuevo tipo de bicicleta empezó a aparecer en las carreteras de los Estados Unidos, una bicicleta con un cuadro robusto, unas ruedas gruesas con frenos de goma, etc. Se trataba de las primeras “mountain bikes”. Como toda innovación exitosa las mountain bikes fueron adoptadas rápidamente por los usuarios y pronto daba la sensación de que hubieran estado ahí desde hace décadas. Pero, realmente ¿donde nacieron las mountain bikes?