Hace tiempo que desde OBEA y desde MIK estamos investigando en torno al concepto de inteligencia colectiva o sabiduría de las multitudes. El auge de conceptos como open innovation, crowdsourcing o community-based innovation nos llevan a investigar en la base de estos fenómenos, en aspectos puramente sociológicos y antropológicos.

En el libro “Cien mejor que uno”, en inglés “The wisdom of crowds”, de James Surowiecki se exponen tres tipos de problemas que la inteligencia colectiva puede solucionar. Este tipo de problemas son los problemas cognitivos, los problemas de coordinación y los problemas de cooperación. En este post únicamente me centraré únicamente en los problemas de cooperación dejando para más adelante el resto de tipologías y las condiciones necesarias para que la inteligencia colectiva pueda resolver dichos problemas.

Los problemas de cooperación, como el propio nombre sugiere, radica en conseguir que unos individuos egoístas y desconfiados trabajen juntos, incluso cuando el puro interés particular pareciera dictarles no participar. Pagar impuestos, reducir la contaminación, ponerse de acuerdo en lo que es un salario justo, son ejemplos de problemas de cooperación. En este tipo de problemas hace falta que los miembros de un grupo o de una sociedad hagan algo más que obedecer únicamente su interés egoísta. Es necesario que adopten una definición de interés más amplia que la visión miope de la maximización del beneficio a corto plazo. Y también es necesario que cada uno pueda confiar en los que le rodean, por que cuando no existe confianza, la búsqueda miope del interés propio es la única estrategia sensata.

Según el criterio tradicional y bastante razonable de los economistas, los seres humanos se mueven obedeciendo fundamentalmente al interés egoísta. Esto significa que exponiendo a una persona ante distintas opciones, este elegirá siempre la que le beneficia personalmente y que dichas elecciones no dependen de lo que haga nadie más. Esta hipótesis que puede parecer bastante verosímil se torna repetidamente en una hipótesis falsa en algunos casos. Tomemos como ejemplo “el juego del ultimátum”.

Las reglas del juego son sencillas. El experimentador elige una pareja de sujetos que pueden comunicarse entre sí, pero por lo demás son anónimos el uno para el otro. Se les propone que se repartan 10 dólares de acuerdo con la regla siguiente: el jugador número uno decide por su cuenta cómo ha de ser el reparto (a medias, setenta por ciento y treinta por ciento, o lo que quiera). Entonces hace un ofrecimiento tipo “lo toma o lo deja” al jugador número dos. Éste puede aceptar la oferta, en cuyo caso ambos jugadores se embolsan sus partes respectivas, o rechazarla, en cuyo caso ambos se quedan sin nada.

Si ambos son racionales, el jugador número uno se adjudicaría 9 dólares y ofrecerá 1 al segundo. A fin de cuentas, el número dos se verá obligado a aceptar la oferta cualquiera que sea, puesto que si la acepta gana un poco de dinero y si no la acepta no gana nada. Todo número uno racional se dará cuenta de esa situación y por consiguiente cederá lo mínimo al otro. En la práctica sin embargo, esto sucede pocas veces. Las ofertas mínimas por debajo de 2 dólares son sistemáticamente declinadas. Esto significa que la gente prefiere quedarse sin nada antes que conceder que el “socio” se lleve la mayor parte del botín. Rechazan un dinero gratuito para castigar lo que perciben como un exceso de codicia o egoísmo por la otra parte.

Los economistas Samuel Bowles y Herbert Gintis han llamado a dicho comportamiento, reciprocidad fuerte, esto es, la voluntad de castigar el mal comportamiento (y premiar el bueno) aunque personalmente no se obtenga de ello ningún beneficio material. La reciprocidad fuerte es un comportamiento prosocial porque incita a trascender la definición estrecha del interés egoísta y a hacer deliberadamente o no cosas que tienden al bien común. Los que actúan así no lo hacen por altruismo, estos rechazan las ofertas mínimas porque éstas vulneran su sentido individual de lo que debería ser un intercambio justo. Pero el efecto es el mismo que si fuesen unos filántropos, el grupo resulta beneficiado.

La noción de comportamiento prosocial tal vez pueda contribuir a resolver el misterio de por qué cooperamos en realidad. Las sociedades y las organizaciones sólo funcionan cuando la gente coopera. Por esto mismo en una sociedad no se puede confiar sólo en la ley para garantizar que los ciudadanos actúan con honradez, al igual que ocurre con la cooperación entre empresas y los contratos de colaboración. La explicación clásica y canónica de por qué cooperan las personas fue propuesta por el politólogo Robert Axelrod en su obra “The evolution of cooperation”. En esta obra Robert argumenta que ”el fundamento de la cooperación no es en realidad la mutua confianza, sino la permanencia de la relación…” La gente que se ve en la necesidad de tratarse durante cierto tiempo acaba por admitir los beneficios de la cooperación en vez de tratar de sacar ventaja sobre los demás, porque saben que si lo hicieran el otro procuraría tomar represalias. La clave de la cooperación es lo que Robert Axelrod llama “la sombra del futuro”. La promesa de que continuará la interacción es lo que nos mantiene a raya. En palabras de Axelrod, “para el éxito de la cooperación es preciso que la gente empiece por ser amable, es decir, que demuestre disposición a cooperar, pero también disposición a castigar el comportamiento no cooperador tan pronto como aparezca”.

Si bien es cierto que “la sombra del futuro” explica la cooperación de personas durante el medio largo plazo, ¿por qué a veces se coopera con desconocidos? Robert Wright argumenta que con el tiempo hemos aprendido que el comercio y el intercambio son juegos en los que finalmente todos pueden ganar, a diferencia de los juegos de suma cero que exigen que siempre haya un ganador y un perdedor. Aunque es bien cierto que distintas culturas tienen ideas diferentes sobre los conceptos de confianza, cooperación y amabilidad con los desconocidos. Uno de los factores que explican estas diferencias es, según Surowiecki, el propio capitalismo. El capitalismo funciona con buena salud cuando las personas creen que el beneficio a largo plazo de las transacciones equitativas excede a corto plazo del oportunista.

El pago de los impuestos es uno de los ejemplos clásicos de problema de cooperación. Todo el mundo se beneficia con los servicios que se financian mediante los impuestos. El problema estriba en que todos esos servicios los disfruta uno tanto si paga sus impuestos como si no. Muchos de los bienes que proporciona la administración pública son bienes no excluibles, es decir, que no es posible permitir que algunas personas disfruten de ellos y excluir a otras. Por lo que una vez construida una autopista, cualquiera puede circular por ella, tanto si ha pagado impuestos como si no. De modo que, aunque desde nuestro interés egoísta coincidamos con la opinión de que el gasto público es algo bueno, no tenemos un incentivo para no tratar de evadir nuestra aportación. En términos estrictamente económicos tal vez lo más racional sería hacer trampa. Por lo que, la buena salud de un sistema fiscal requiere algo más que leyes. A fin de cuentas es necesario que la gente pague sus impuestos voluntariamente. Entonces, ¿por qué la mayoría de las personas paga sus impuestos? La respuesta tiene que ver con la reciprocidad. Muchos participan y participarán mientras crean que todos los demás también participan. Por decirlo de otra manera, los cumplidores crean cumplidores. Y ese bucle de realimentación positiva también funciona en la mayoría de las empresas que tienen éxito.

Entro los estudio más destacables sobre el pensamiento grupal está el realizado por el psicólogo Solomon Asch en 1951. Tras su experimento Asch concluyo que “la tendencia a la conformidad de nuestra sociedad es tan fuerte que jóvenes razonablemente inteligentes y bienintencionados están dispuestos a llamar blanco al negro. Esto es preocupante. Plantea interrogantes acerca de nuestra forma de educación y los valores que guían nuestra conducta”.

Hay una historia escrita por Jerry B. Harvey, llamada “La paradoja de Abilene”, que me gustaría transcribir en este blog. Se trata de un ejemplo que en mayor o menor medida nos ha ocurrido a todos alguna vez. La historia es como sigue.

Una calurosa tarde de verano en Coleman, Texas, una familia se encuentra a gusto jugando al dominó en el porche hasta que el suegro propone que vayan hasta Abilene, a 85 kilómetros al norte, a cenar. La mujer dice: “Me parece una buena idea”. El marido, a pesar de sus reservas porque en el viaje en coche es largo y hace calor, cree que sus preferencias están en desacuerdo con las del grupo y dice: “Me parece bien. Solo espero que tu madre quiera ir”. Entonces la suegra dice: “Claro que quiero ir. Hace mucho tiempo que no voy a Abilene”. El viaje en coche es sofocante, largo y hay polvo por todas partes. Al llegar al restaurante, la comida es igual de mala. Cuatro horas después regresan a casa agotados. Uno de ellos dice sin ninguna sinceridad: “Ha sido un viaje estupendo ¿no os parece?” La suegra afirma que en realidad ella habría preferido quedarse en casa, pero que estuvo de acuerdo en ir porque los otros tres habían mostrado mucho entusiasmo. El marido dice: “Pues yo fui para que estuvierais contentos. Estaría loca si quisiera salir con este calor”. El suegro dice que lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El grupo, desconcertado por haber decidido todos juntos hacer algo que ninguno de ellos quería hacer, vuelve a sentarse. Todos hubieran preferido quedarse sentados cómodamente, pero no lo confesaron cuando todavía tenían tiempo de disfrutar de la tarde.

Este es un ejemplo inofensivo pero impresionante de las consecuencias del pensamiento grupal. ¿A quien no le ha ocurrido algo así alguna vez? Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento.

Este es uno de los problemas, entre otros que analizaremos en sucesivos posts, que podemos encontrarnos si queremos que un grupo de personas o una multitud inteligente participe dentro del sistema de innovación de una organización.

]]> http://www.pasionporinnovar.com/2009/12/los-problemas-de-la-innovacion-colectiva-el-pensamiento-grupal.html/feed 3 http://www.pasionporinnovar.com/2009/05/puede-la-inteligencia-colectiva-salvar-la-tierra.html http://www.pasionporinnovar.com/2009/05/puede-la-inteligencia-colectiva-salvar-la-tierra.html#comments Thu, 28 May 2009 19:26:51 +0000 abediaga http://www.pasionporinnovar.com/?p=279 Podría aplicarse aquí el dicho popular “a grandes problemas, grandes remedios”. El centro para la inteligencia colectiva del MIT está diseñando un proyecto fundamentado en la aplicación práctica de la inteligencia colectiva para reflexionar y tomar decisiones para la resolución de uno de los problemas más graves de la tierra, el cambio climático. El objetivo de Thomas W. Malone y su equipo es aplicar las experiencias de reflexión y co-creación de contenido de la Wikipedia por un lado, la posibilidad de simulación del videojuego Los Sims por otro y el sistema de democracia electrónica por otro para diseñar lo que ellos llaman, el Climate Collaboratorium.

Este colaboratorio estará formado por cualquiera que tenga interés en el proceso de cambio climático. Será por tanto de una comunidad de personas con un propósito común, algo que les mueve internamente para dedicarle cierto tiempo. Se trata de un proyecto de componente claramente abierto el cual quiere llevar el espíritu de la Wikipedia y Linux al problema del cambio climático. Por lo que es necesario que miles de personas de todo el mundo puedan interactuar y cambiar, si es necesario, la herramienta de simulación y crear representaciones cuantitativas reales para desarrollar planes de acción. Además, será necesario poner a disposición de esta comunidad un sistema para reflexionar sobre las ventajas y desventajas de dichos planes de acción, factores a considerar, etc. De forma que de forma colectiva se puedan seleccionar aquellos planes de acción más viables.

Esta comunidad necesita por tanto de tres pilares que son imprescindibles para su buen funcionamiento, un sistema online como soporte para la reflexión de temas relacionados con el cambio climático, un modelo matemático con una herramienta de simulación y herramientas para la toma de decisiones de forma colectiva.

Soporte para la reflexión

Hoy en día disponemos de diferentes herramientas para compartir y debatir reflexiones, tales como foros, blogs, mensajería instantánea, etc. Estas herramientas no son demasiado eficientes para alojar opiniones basadas en evidencias, donde unas reflexiones están basadas en otras, o inferencias lógicas de reflexiones, etc. Para ello es importante identificar aquellas herramientas que realmente permitan a la comunidad reflexionar de una manera ordenada.

Tal y como declara Thomas W. Malone, en toda comunidad las personas adquieren un rol u otro dependiendo de sus capacidades. Algunos se dedicarán a incorporar factores a tener en cuenta, otros profundizarán en aquellos que se sientan “expertos”, otros organizarán la información, otros detectaran incoherencias, etc. Pero todos ellos son necesarios en una comunidad.

Herramienta de simulación

La herramienta de simulación deberá partir de un modelo matemático que refleje en cierta forma la realidad de los diferentes factores que influyen en el proceso de cambio climático. Se tratará por tanto de un modelo matemático muy complejo sobre el que incidirán infinidad de variables.

Esta herramienta permitirá pasar de los debates abstractos a debates sobre consecuencias, planes de acción, medidas a tomar, relaciones causa-efecto, etc. Existiría por tanto una relación entre el sistema de reflexión y la herramienta de simulación. Toda la comunidad tendría acceso a la realización de las simulaciones, de forma que los debates serían enriquecidos por los datos de las simulaciones y viceversa.

Herramienta para la toma de decisiones

Tanto el sistema de reflexión como la herramienta de simulación permiten explorar diferentes acciones a tomar para resolver el cambio climático. Pero sin ningún tipo de herramienta para la toma de decisiones, corremos el peligro de tener multitud de posibles acciones. Esta herramienta podría utilizar un sistema de votación común donde cada usuario de la comunidad vota las alternatives que estime más adecuadas. Además del voto se puede establecer un mercado de predicciones, que no son más que “mercados especulativos, es decir, de apuestas, creados con el objetivo de hacer predicciones”. Además de estos dos sistemas de toma de decisiones, desde el MIT están estudiando la posibilidad de aplicar la “proxy democracy” en la que en vez de esperar a que todo el mundo vote sobre todas las posibilidades, el voto de cada persona puede ser delegado, de forma permanente o no, a un proxy o compromisario. Estos compromisarios podrían negociar con otros para llegar a un consenso lo que permitiría gestionar de forma más eficiente, en teoría y excepto la aparición lobbys y otros agentes, las diferentes opciones.

Este Climate Collaboratorium es un proyecto muy ambicioso que pondría a prueba la eficacia de la inteligencia colectiva para la resolución de grandes y complejos problemas. En estos momentos ya existe un prototipo de las diferentes herramientas, pero aún no se han hecho públicas, por lo que los interesados por aportar soluciones al cambio climático deberán esperar.

El artículo donde se explica con más detalle el pryecto: Harnessing collective intelligence to address global climate change

Las organizaciones, así como las administraciones, utilizan diversas técnicas a la hora de tomar una decisión que resuelva un determinado problema. Un proceso de resolución de conflictos pasa fundamentalmente por dos fases, la generación de alternativas y la evaluación de estas. Hoy en día una única persona difícilmente puede tomar una decisión adecuada, en poco tiempo y habiendo explorado diferentes alternativas. Normalmente las decisiones se toman en grupo utilizando técnicas conocidas como los focus group, encuestas, reuniones grupales, etc.

Debido a diversos factores como la democratización de las tecnologías, la aparición de las herramientas 2.0 y otros factores, las organizaciones pueden tomar las decisiones teniendo en cuenta la inteligencia colectiva. Esto puede constituir un cambio de paradigma en la forma que las organizaciones y administraciones toman las decisiones.

Algunas organizaciones han comenzado a trabajar con la inteligencia colectiva a través del uso de la web 2.0 y otras tecnologías. La mayor parte de este tipo de aplicaciones se centran en esa primera fase de generación de soluciones en la que la organización busca múltiples soluciones para un problema dado. Ninesigma e Innocentive son dos de las aplicaciones más exitosas en este campo. El segundo tipo de aplicaciones son las centradas en la evaluación de las soluciones utilizando la inteligencia colectiva. Un ejemplo paradigmático de este tipo de aplicaciones es por ejemplo, HSX.

Cuando ponemos en marcha iniciativas de inteligencia colectiva en la organización debemos (pre)ocuparnos de los siguientes factores:

ALCANCE: Es importante identificar el alcance del uso de la inteligencia colectiva, que puede ser interno o externo a la organización. A la hora de recoger nuevas ideas o evaluarlas, la organización puede querer hacer participar a personas que tradicionalmente no han participado nunca. En el caso de una organización podemos aplicar la inteligencia colectiva interior de la organización, pudiendo ser personas del mismo o diferente departamento, de similares funciones dentro de la organización o de la organización en su conjunto.

AGREGACIÓN: Las organizaciones pueden obtener ideas y soluciones de múltiples fuentes. La clave estará en mantener un equilibrio entre diversidad y habilidad o experiencia. Ambos ingredientes son necesarios, pero la dosis será diferente según la aplicación que sea necesaria.

AUTO-ORGANIZACIÓN: Los mecanismos que permiten la interacción entre diferentes miembros de un grupo pueden producir mayor valor que la suma de las partes. Si estos mecanismos de interacción no son definidos adecuadamente la inteligencia colectiva puede sumar menos que la suma de las partes. Por tanto la auto-organización de los grupos es un factor clave de éxito a la hora de aplicar prácticas de inteligencia colectiva.

CONTROL: A la hora de poner en práctica cualquier tipo de actividad de inteligencia colectiva es irremediable la pérdida de control que puede ser manifestada de múltiples formas. Una de ellas puede ser que el resultado sea el no deseado o inservible. La otra podría ser la imprevisibilidad. Una organización puede no estar preparada para ciertas decisiones surgidas de la inteligencia colectiva. La tercera podría ser la falta de responsabilidad de las decisiones tomadas. ¿Quién es el responsable de una decisión inadecuada tomada de forma colectiva? Además ¿qué ocurre si en esta decisión a tomado parte personas del exterior de la organización? La decisión de abrir la posibilidad de tomar decisiones a personas más allá de los muros de la organización no debe tomarse a la ligera.

DIVERSIDAD vs. EXPERIENCIA: Como se ha comentado anteriormente, la toma de decisiones que utiliza la inteligencia colectivo necesitas un equilibrio entre estos dos ingredientes. La diversidad puede aportar diferentes perspectivas para la resolución de un problema, pero la diversidad no ayudará en nada si los participantes son completamente ignorantes en los temas que se tratan. Por tanto, las organizaciones deben decidir que personas debe involucrar en el proceso basándose en la habilidad de dichos participantes de entender el problema de la organización y realizar propuestas colectivas para ofrecer una solución. No cabe duda que algunas decisiones requieren una profunda experiencia en el tema y que solo unas pocas personas lo disponen, ya sea dentro o fuera de la organización. ¿pueden en esta situación ayudar la herramientas 2.0? Las herramientas 2.0, utilizando Internet, pueden hacer colaborar expertos de todo el mundo en un determinado área.

INCENTIVOS: ¿Qué motiva a las personas a participar en actividades de inteligencia colectiva? Entre los diferentes incentivos están el incentivo económico, el reconocimiento, el haber participado y contribuido en una tarea que aporte un bien común, etc. Está comprobado que el nivel de entusiasmo y participación decrece con el tiempo. Por eso la organización debe proporcionar un flujo continuo de nuevas personas entusiasmadas para mantener un nivel de compromiso alto o incorporar nuevos incentivos.

GOBERNANZA: Cuando un grupo de gente participa en el proceso de toma de decisiones puede ser que ocurran ciertos “desordenes”. Por eso es necesario especificar detalladamente los mecanismos de gobernanza del grupo. Estos mecanismos pueden ser definidos mutuamente dentro del grupo.

PROPIEDAD INTELECTUAL: El tema de la propiedad intelectual es un tema bastante peliagudo que tiene al menos en el caso de la inteligencia colectiva dos perspectivas. La primera de ellas tiene que ver también con la confidencialidad. A la hora de exponer un problema para una futura propuesta de resolución la organización debe difundir ciertos datos sobre sus problemas y ser transparentes con todo tipo de información confidencial relacionado con el problema y que puedan ayudar a la resolución del problema. La segunda perspectiva tiene que ver con la propiedad de la solución aportada. ¿quién es el dueño de dicha solución? Es necesario por tanto definir la propiedad intelectual de los resultados antes de empezar a trabajar utilizando la inteligencia colectiva.

Estos son a grandes rasgos los factores a tener en cuanta cuando queremos aplicar la inteligencia colectiva en las organizaciones para la resolución de problemas. ¿Se os ocurren otros factores? ¿Estáis de acuerdo con lo comentado en cada uno de los factores?

Para finalizar este post me gustaría poner un caso de fracaso de la inteligencia colectiva. Se trata de un equipo de futbol finlandés, el Pallokerho-35. Hace unos años el entrenador de este equipo animó a los aficionados a que le ayudasen a la hora de fichar nuevos jugadores, entrenarlos y hasta la estrategia a utilizar en los partidos. Para eso utilizo la tecnología móvil para recoger todos los puntos de vista de los aficionados. Desafortunadamente la temporada fue un desastre, el equipo estuvo a punto de bajar de categoría. Como podréis imaginar, el entrenador fue destituido y el mecanismo para dirigir el equipo fue cambiado a uno más tradicional. No siempre la inteligencia colectiva es positiva… Da que pensar ¿no?

PD: Post basado en el artículo “Decision 2.0: The power of collective intelligence“