Pasión por Innovar » gestión del conocimiento

Comunidades de Práctica, fuente de innovación

abediaga — Tue, 01 Apr 2008 09:40:00 +0000

Al hilo de una conversación mantenida en los foros de la UOC, en el contexto del Master en dirección y gestión de la información y el conocimiento que estoy realizando, me gustaría plasmar aqui las conclusiones a las que hemos llegado, a modo de resumen, sobre las comunidades de práctica.

¿Qué es una Comunidad de Práctica?

Las comunidades de práctica están formadas por personas que comparten una misma preocupación, conjunto de problemas o intereses acerca de un tema. Además las comunidades de práctica se caracterizan por tener una visión compartida, un lenguaje, una finalidad, etc. Las comunidades de práctica son estratégicas para la organización porque influyen en el desarrollo de la economía del conocimiento y está asociado con el concepto de “organizaciones que aprenden”.

Las comunidades de práctica por tanto es un acto relacional entre individuos que comparten una misma pasión. No tienen una dirección fija por lo que sus actividades difícilmente pueden ser planificadas. El objetivo último en el aprendizaje colaborativo basado en la práctica, porque según Angel Arbonies “solo sabes que tienes nuevo conocimiento cuando actúas, y actuamos cuando lo necesitamos, de manera que el conocimiento es contextual y se activa en determinadas circunstancias”.

¿Cuáles son las características de una Comunidad de Práctica?
Las comunidades de práctica se caracterizan por:

Existe un objetivo común entre los participantes de la comunidad de práctica.
Facilita a las nuevas incorporaciones la transferencia de conocimiento.
Mantiene la memoria colectiva en forma de conocimiento explícito.
La “jerarquía” de la comunidad esta basada en la meritocracia.
Existe una fuerte relación de confianza y respeto entre las personas que forman la comunidad.
La comunidad de práctica dispone de un coordinador/dinamizador el cual es encargado de moderar, supervisar y dinamizar la comunidad.
La dirección, por lo general, no debe participar directamente en las comunidades de práctica, son redes autogestionadas.
Las comunidades de práctica están orientadas a compartir el conocimiento y colaborar entre los profesionales para generar nuevo conocimiento.

¿Cómo surgen las Comunidades de Práctica?
El nacimiento de la Comunidad de Práctica sucede “desde abajo” con la ayuda de “los de arriba”. Nace por tanto de manera espontánea por parte de un grupo de personas, donde se ofrece un fuerte sentido de identidad profesional a las personas que pertenecen a la misma. La organización debe supervisar y proporcionar los medios tecnológicos o de cualquier otro tipo para la creación y el mantenimiento de las comunidades de práctica. Pero que surjan de forma espontánea no significa que no deban ser coordinadas y supervisadas. Como cualquier otra actividad dentro de la organización estas actividades aún siendo autogestionadas deben ser coordinadas de algún modo con el resto de actividades de la organización.

Podemos pensar que esa mezcla de práctica común, beneficio mutuo, sentido comunitario e identidad es el mejor caldo de cultivo para la creación e intercambio de conocimiento y el aprendizaje colaborativo. A fin de cuentas el caldo de cultivo para el nacimiento de una comunidad de práctica.

Estructura de una Comunidad de Práctica
Como toda estructura organizativa, las comunidades de práctica también se crean manteniendo una estructura bien definida. Las comunidades de práctica están formadas por grupos de personas autogestionadas, estableciendo un coordinador que será quien sea el encargado de “empujar”, supervisar y dinamizar la comunidad. Es cierto que cada participante actúa en beneficio mutuo, pero también es cierto que es la organización quien debe recoger, estructurar y almacenar el conocimiento que surja de la Comunidad de Práctica.

Como las comunidades de práctica se enmarcan dentro de la estructura organizativa, es importante la cultura imperante en la organización. Si la cultura de la organización es abierta y fomenta el flujo de información entre sus miembros, las Comunidades de Práctica tienen más posibilidades de crearse y mantenerse que en caso de organizaciones más cerradas, individualistas y con limitaciones a la hora de compartir información.

El carácter voluntario de las comunidades de práctica requiere de un reconocimiento y estímulo que permitan aumentar su productividad y demostrar al resto de la organización lo beneficioso de dicha comunidad.

¿Cómo cultivar una Comunidad de Práctica?
No es suficiente con crear la comunidad de práctica. La mayor dificultad está en mantenerla viva a través del tiempo. Por eso es importante por un lado incentivar a las personas que estén involucradas, la capacidad de generar motivación que tengan estas y crear un auténtico hábito de trabajo utilizando las comunidades de práctica. Por otro lado es importante visualizar y publicar los resultados obtenidos por la comunidad de práctica. Es imprescindible una retroalimentación constante entre el emisor y el receptor.

La clave de un buen funcionamiento de las comunidades de práctica está en que la creación de estas comunidades de prácticas no ha sido impuesta por el equipo directivo sino que ha surgido “desde abajo”. El equipo directivo tampoco puede dejar que se autogestionen completamente, lo que debe realizar es supervisar y dinamizar la comunidad. Por ejemplo puede facilitar recursos a utilizar, aportar ideas, apoyar las decisiones frente a la dirección, etc. Por tanto, una comunidad de práctica también debe gestionarse y debería tener un coordinador.

¿Cuáles son los beneficios de una Comunidad de Práctica?
Las comunidades de práctica son herramientas clave para la difusión y la compartición de conocimiento, así como para el aprendizaje colaborativo basado en la práctica. Un aprendizaje complementario a las actividades de formación convencional, en el que además de compartir el conocimiento adquirido por medio de una educación formal, se comparte el conocimiento adquirido a partir de la experiencia el cual puede llegar a ser igual o algunas veces más valioso que el primero.

Cuando un grupo de personas, reunidas de manera informal, convierten sus saberes personales o sus “saber hacer” individuales en valores colectivos que se está produciendo un aprendizaje. Por tanto, La comunidad de práctica es el marco adecuado donde las personas, al dialogar e intercambiar sus experiencias, ponen en común sus conocimientos. Ello favorece que el conocimiento sea un valor compartido. A través de las interacciones sociales se lleva a cabo el gran aprendizaje. Compartiendo experiencias, resolviendo problemas en equipo… Sin quererlo, compartimos nuestro conocimiento con el resto de personas que nos rodean.

Además entre los beneficios más destacados está el disponer de una base de conocimiento explícito y distribuido a lo largo de toda la organización de la que las nuevas incorporaciones pueden beneficiarse de una formación más práctica y útil con la identificación de mejores prácticas y trucos a utilizar en el puesto de trabajo.

Mirando las Comunidades de Práctica desde otro ángulo, pueden constituirse en una fuente de innovación importante para la empresa ya que el intercambio de información, conocimientos, puntos de vista entre los participantes genera nuevo conocimiento e ideas que no solo va a satisfacer la necesidad de cada uno sino que puede facilitar la innovación.

De modo que las comunidades de practica pueden ser clave a la hora de innovar. Tomamos nota!

Conocimiento en acción

abediaga — Tue, 15 Jan 2008 12:57:00 +0000

Este libro “Working Knowledge: How organizations manage what they know” es un a referencia básica para todo aquel interesado en la gestión del conocimiento. Está estructurado básicamente describiendo en cada capítulo las diferentes fases del proceso de gestión del conocimiento. Primeramente define los conceptos más importantes para luego así pasar a las diferentes fases de la gestión del conocimiento como son la captura del conocimiento, la codificación del conocimiento y la transferencia de este. El libro concluye con una serie de recomendaciones para poner en marcha iniciativas de gestión del conocimiento dentro de una organización.

Este libro me lo enviaron de la Univesitat Oberta de Catalunya como parte del postgrado que estoy realizando en materia de gestión del conocimiento y la innovación. Creo que es una actividad totalmente recomendable hacer leer a los alumnos los fundamentos teóricos de la gestión del conocimiento, ya que esto provee de unos conocimientos sobre los que luego se irán profundizando durante el curso.

Así por tanto, después de haber terminado de leer el libro si tuviese que quedarme con una frase me quedaría con esta de Thomas Henry Huxley: “El objetivo de la gestión del conocimiento no es el conocimiento sino la acción.” que viene a decir que el objetivo de la gestión del conocimiento es facilitar la toma de decisiones, no es gestionar el conocimiento por gestionarlo. Como dicen los autores del libro T. Davenport y L. Prusak, “knowledge is close to action”.

Me gustaría compartir con los lectores de este blog algunas de las anotaciones que he realizado mientras leía el libro. Sobre todo las que se refieren a la combinación de la gestión del conocimiento y la gestión de la información y por tanto los sistemas de información. Sobre este tema, se menciona una regla muy interesante y a tener muy en cuenta, sobre todo por los Chief Knowledge Officer o Knowledge Evangelist (yo personalmente prefiero el segundo). La regla dice que si más de un tercio de los recursos tanto monetarios como de tiempo de un proyecto son destinados en tecnología el proyecto no será un proyecto de gestión del conocimiento sino tecnológico.

Muchas veces al llevar a cabo proyectos para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento se realizan mayor esfuerzos en la parte técnica (hard) que en la de cultura organizacional y personas (soft). En mi opinión es más por falta de valentía que otra cosa, es decir, es mucho más fácil dedicar esfuerzo a cambiar un sistema de información que en cambiar la cultura organizacional. Ya que muchas veces ni siquiera sabemos como podemos cambiar el comportamiento de las personas!

T. Davenport y L. Prusak exponen de forma incesante, tal y como lo hace también Koldo Saratxaga, que el conocimiento esta en las personas y por tanto una gestión eficiente del conocimiento no se puede llevar a cabo sin un profundo cambio cultural, organizativo y de comportamiento. Las personas con sus valores, sus creencias y su conocimiento tiene un gran impacto en el conocimiento organizacional. Ya lo decían dos grandes expertos de la gestión del conocimiento como son Nonaka y Takeuchi, “Knowledge is about beliefs and commitment”.

En la actualidad las conversaciones, el dialogo, es la única forma de llevar a cabo el trabajo. Las conversaciones son la forma en la que los trabajadores del conocimiento descubren que es lo que ellos conocen, lo transfieren a sus compañeros y en este proceso crea nuevo conocimiento para la organización. Un intercambio activo de ideas y conocimiento en una atmósfera o entorno de apertura y confianza permite a las personas entender que está sucediendo en la organización, tener una visión global de la organización, mas allá de su departamento por ejemplo.

Por tanto es más importante que las personas dialoguen antes que intentar capturar todo su conocimiento en sistemas expertos tabulando dicho conocimiento. Ya en esto, como en otras cosas, los japoneses nos llevan la delantera implantando en los centros de trabajo los llamados “Talk rooms”. Compartir el conocimiento entre las personas de la organización es un factor clave para la innovación y la productividad. Los talk rooms hacen uso de una teoría muy estudiada en psicología como es el valor de las historias. Estos talk rooms pueden vale para contar historias, experiencias, que de otra forma no las contarían. Las características fundamentales de los talk rooms son en general las siguientes:

Se debe pasar al menos 20 minutos al día en la sala, no siempre con las mismas personas y a las mismas horas.
No se deben realizar reuniones (ni formales ni informales) en dicha sala.
Las conversaciones que se lleven a cabo no deben estar organizadas, no tendrán ni temática ni orden del día, ni nada por el estilo.
Su estructura dependerá de la cultura organizacional.

Además la interacción de personas de diferentes culturas, conocimientos y experiencias es una de las condiciones que permiten la generación de conocimiento. Las conversaciones cara a cara entre las personas, al contrario que otro tipo de conversaciones como la telefónica o vía email por ejemplo, establece entre los participantes un rapport, una química, entre ellos que provocará una mayor satisfacción entre los participantes y por tanto elevará la motivación de estos. Aunque como ya es bien sabido, las personas raramente comparten algo valioso (como el conocimiento) si no esperan algo a cambio, si se establece algún tipo de vinculo esto se consigue más fácilmente.

Me gustaría terminar este resumen del libro “Working Knowledge” con la reflexión de Thomas Henry Huxley: “El objetivo de la gestión del conocimiento no es el conocimiento sino la acción”. Por tanto una tensión saludable entre conocimiento y acción es la clave para el éxito.

Todavía me quedan muchas cosas en el tintero, pero poco a poco iremos desgranandolas y detallando un poco más asuntos referentes de la gestión del conocimiento, donde el 80% son cuestiones de cultura organizacional, personas, etc. y solo el 20% son cuestiones técnicas. De todo ello hablaremos por aquí, de personas, de conocimiento, de cultura organizacional, de productividad, de innovación, de generación de conocimiento, de… Hay mucho de que conversar!!

Organizaciones del conocimiento. Donde la ventaja competitiva son la gestión del conocimiento y las personas.

abediaga — Thu, 27 Dec 2007 10:24:00 +0000

Siempre me ha interesado el tema de la gestión del conocimiento en las organizaciones, desde mi época de estudiante en la Universidad de Deusto hasta estos días en los que estoy cursando un postgrado en la Universidad Oberta de Catalunya titulado “Gestión de la innovación y el conocimiento en las organizaciones”.

En los tiempos que corren la utilización adecuada del conocimiento y de la información es, sin duda alguna, la principal fuente de diferenciación. Actualmente competimos en innovación y conocimiento, competir en costes es casi imposible con países asiáticos donde la mano de obra es mucho más barata. Estos dos elementos se convierten en elementos críticos y limitados y las organizaciones han de asumir su “producción”.

El conocimiento es uno de los activos intangibles de las organizaciones que más se debería mimar, ya que es un activo que:

Con el uso no se desgasta, sino que aumenta.
Es un recurso ilimitado, sin rendimientos decrecientes.
Depende de la comunicación y la química personal (emociones) de los empleados.

Además el conocimiento tiene una característica especial ya que este aumenta para ambas partes al compartirlo. Esto lo explico de forma clara el escritor irlandés Georges Bernard Shaw:

“Si tu tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguimos teniendo una manzana. Pero si ambos tenemos una idea y las intercambiamos, entonces ambos tenemos dos ideas.”

Así mismo no podemos nunca olvidarnos de que el conocimiento se encuentra en las personas y si estas se van de la organización, el conocimiento también se va con ellas. Por tanto es lógico pensar que las organizaciones deberían estar orientadas hacia la capacitación de las personas, la resolución de problemas, la consecución de los objetivos y la satisfacción del cliente. Por tanto las organizaciones deberían tener una las siguientes características entre otras:

La organización debe poner los medios para que las personas conozcan qué acciones se esperan de él y cuál es el efecto que estas producirán.
La información debe circular ampliamente por la organización, de forma transparente.
La estructura organizacional debe tener el menor número de niveles posible.
Motivar a las personas para que se impliquen con los problemas de la organización.
Hacer público los objetivos estratégicos de la empresa.
Marcar objetivos medibles, alcanzables, que supongan un reto, con un determinado plazo/tiempo y que sean específicos o concretos. (Objetivos MARTE)
Visión a largo plazo y gestión anticipada del cambio.
Calidad total y orientación a los procesos.
Expansión del conocimiento dentro de la empresa.
Estructura organizativa ágil, basada en la comunicación y un dialogo continuo.
Participación del que ejecuta el trabajo en la gestión/organización de este.
Superación del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
Utilización de técnicas de gestión y motivación.

El conocimiento de una organización es según Davenport y Prusak “un hecho social desarrollado en base a la experiencia colectiva de sus empleados, a los talentos que premia y a las historias compartidas de triunfo.” Y la generación del conocimiento organizacional por tanto el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimiento de la organización.

Me gustaría destacar en este punto la necesidad de un nuevo rol en las organizaciones. Podríamos llamarlo de diferentes maneras, gestor/dinamizador/coordinador/catalizador del conocimiento el cual sería el encargado de iniciar, impulsar y coordinar los actividades de gestión del conocimiento. Su objetivo sería por tanto, sacar el mayor provecho de la creación, descubrimiento, uso y comunicación del conocimiento en la organización.

Por último y como conclusión decir que en mi opinión, la gestión del conocimiento tiene un 80% de gestión de personas y cambios culturales y un 20% de gestión de tecnología.