Aquí os dejo la presentación utilizada esta mañana (PDF 4 MB). Algunos de los vídeos utilizados en cambio los podéis encontrar en mi cuenta de vimeo.

A ver si para el curso que viene actualizo la presentación con las anotaciones que tengo en el cuaderno y con las nuevas referencias, conceptos y vídeos que tengo por ahí etiquetados y (des)organizados. Espero que haberles trasladado la necesidad de apertura de los procesos de innovación así como la necesidad de colaborar con agentes externos.

Dicho curso es ofertado por la Facultad de Ciencias Empresariales de Mondragon Unibertsitatea, con la colaboración de Surfing Euskadi. Este título propio de postgrado  es el único curso de ámbito universitario destinado a formar profesionales para la industria del surf y otros deportes de deslizamiento como el esquí, el snowboard o el skate.

Compuesto por 9 módulos que suman un total de 205 horas de formación, se impartirá de septiembre de 2010 a mayo de 2011 en el Campus de Bidasoa, Irun. Abarcará un amplio espectro de contenidos teóricos prácticos, contando con la presencia de expertos internacionales en marketing y profesionales del sector del surf. Se realizarán visitas a eventos deportivos de primer nivel mundial, a fábricas productoras de material y centros de innovación y desarrollo de productos. Además, con el objeto de articular puentes que faciliten el acceso al mercado laboral de los alumnos, éstos tendrán la oportunidad de desarrollar un proyecto final en empresas vinculadas al universo del deslizamiento.

El periodo de preinscripción permanecerá abierto hasta el 16 de julio de 2010. Las personas interesadas pueden realizar su preinscripción enviando un correo electrónico a: mmsurf@eteo.mondragon.edu.

Os espero el próximo curso! Animaros!

Conociendo las sesiones precedentes, consideré oportuno introducir los conceptos de innovación abierta, con el objetivo de introducir las redes de innovación y los diferentes escenarios que surgen tras el paradigma de innovación abierta, así como el concepto de web social y redes sociales como eje vertebrador de dicha colaboración con el exterior. Todo ello aderezado con el concepto de Empresa Abierta y Economía Abierta que estamos desarrollando en el Proyecto Sectores de la nueva economía 20+20 de la EOI.

A continuación os dejo la presentación que utilice como apoyo.

Fue una sesión muy interesante en la que trate de hacer reflexionar sobre la estructura abierta o cerrada de cada una de las organizaciones, en este caso centros de Formación Profesional. Otra vez el clásico dilema de ¿abierto o cerrado? Identificando posibles palancas y frenos para avanzar en la apertura de las organizaciones. Porque entiendo que para establecer colaboraciones entre organizaciones con una estructura en red lo primero es abrir las organizaciones, tanto en la estructura como en la cultura de la organización.

En definitiva, un placer compartir con Tknika y los directores de centros de Formación Profesional un ratito hablando sobre Innovación abierta y las posibilidades de la web social para llevar a cabo prácticas de colaboración.

La edición de este año cuenta con un programa realmente interesante con speakers de alto nivel como Tom Kelley, referente mundial en innovación, autor de “The Ten Faces of Innovation” y director general de IDEO. Asimismo tendremos la oportunidad de escuchar a Inma Shara, líder de la nueva generación de directores de orquesta y una de sus más innovadoras representantes a escala mundial.

Esta conferencia trata temas que llevamos investigando durante cierto tiempo en el seno del grupo de investigación OBEA. Por lo tanto es una conferencia donde lo importante será conocer experiencias prácticas e intercambiar impresiones con otros investigadores que estén trabajando en los mismos temas.

Será interesante escuchar cómo Sony, Ibermática o Gaia nos hablan de su experiencia para evolucionar de mercados competitivos a comunidades colaborativas. Me interesa ver el grado de colaboración obtenido en las iniciativas que presenten así como el sentimiento de comunidad percibido por los diferentes actores. Me da la sensación que últimamente llamamos comunidad a la simple agrupación de personas entorno a un mismo “objetivo”, pero creo que una comunidad es algo más. Tampoco quiero generar pre-juicios… así que habrá que esperar.

No se cómo lo voy a hacer pero como ocurre en este tipo de conferencias, las presentaciones que interesan siempre suceden simultáneamente. Al mismo tiempo que la sesión anterior está la sesión titulada “Innovación Fast Forward” en la que destaca la presentación sobre Coolhunting. Daniel Córdoba Mendiola, socio fundador y director general de “The Hunter” nos hablará sobre coolhunting, un concepto sobre el cual OBEA ya tiene un proyecto en marcha, Learning Around The World. Un proyecto que no para de evolucionar y coger forma gracias a los esfuerzos de Iván Marcos, Asier Lopez y Francesc Balagué.

Después de comer tenemos una sesión paralela que tratará el tema de la innovación de usuario, exponiendo por un lado experiencias prácticas donde los usuarios han co-creado con la organización en el diseño o desarrollo del proyecto y por otro lado poniendo en valor la importancia de los motivadores intrínsecos y extrínsecos. Realmente interesantes amabas sesiones. Aunque habrá que elegir…

La conferencia cerrará con un sesión paralela sobre innovación social e innovación de la empresa. Espero que en ambas sesiones nos expliquen no solo casos de éxito en cuanto a innovación, sino a cómo esa innovación se ha desarrollado en red.

Tenemos puestas grandes expectativas en el contenido de esta conferencia, pero también en la posibilidad de hacer networking, es decir, charlar con las personas que andamos trabajando sobre estos temas.

¡¡Nos vemos en al VIII edición de la Business Global Conference!!

Estoy convencido que se trata de una iniciativa interesante, pero me surgen dudas ya que es algo que viene de arriba (top-down) y considero personalmente que sería más conveniente que surgiera como una necesidad de las propias organizaciones (bottom-up). Por lo tanto, antes de participar en dichas actividades, deberíamos divulgar acerca de los beneficios y dificultades de la estrategia de apertura de los procesos de innovación. El Polo de Innovación Garaia debe ser tractor (o catalizador), pero no lo veo tanto como un prescriptor.

Las organizaciones deberían saber que participar en una plataforma del estilo de Innoget u otras (Innocentive, etc.) no es “hacer open innovation”. Convendría que las organizaciones hiciéramos una reflexión previa sobre la conveniencia de adoptar conceptos y prácticas de open innovation. Además “open innovation” es un concepto bautizado y registrado por Henry Chesbrough el cual tiene una visión bastante limitada acerca de la apertura de los procesos de innovación. Desde el grupo de investigación OBEA pensamos que circunscribir la apertura de los procesos de innovación al concepto de “open innovation” tal y como lo describe Henry Chesbrough es muy limitado. Desde OBEA planteamos cuatro escenarios para poner en práctica la apertura de los procesos de innovación.

• Innovación abierta intraorganizacional
• Innovación abierta interorganizacional (fundamentada en el concepto de “open innovation” de Henry Chesbrough)
• Innovación de usuario
• Innovación colectiva

David Rafols, gerente de Innoget, comentaba que lo que diferencia a “open innovation” de otros conceptos como crowdsourcing por ejemplo, es que “open innovation” implica sobre todo al departamento de I+D, mientras que otros conceptos como la innovación de usuario el crowdsourcing implica al departamento de marketing y comunicación.

En algunos casos esto puede ser así, pero pensar que la innovación abierta tiene su influencia únicamente en el desarrollo del producto es un gran error. Es cierto que la innovación abierta afecta fundamentalmente al departamento de I+D, pero también es cierto que puede afectar a otros departamentos de la empresa como el de marketing, comunicación, etc. La innovación abierta no se refiere únicamente a innovación tecnológica, se refiere a todos aquellos ámbitos de la empresa que pueden suponer una ventaja competitiva real para la organización.

Hacer creer a las organizaciones que “hacer open innovation” es participar en un mercado de ideas virtual es hacerles un flaco favor. Es por ello que requiere de actividades previas como la divulgación y la reflexión para después pasar a la acción.

Actualización 13:00 (6/10/2009): Después de releer el artículo me he dado cuenta que quizás he sido demasiado categórico en algunas afirmaciones, por lo que he modificado algunas expresiones para rebajar un poco el tono. El objetivo de este post es iniciar un debate/reflexión sobre la necesidad de incorporar prácticas de open innovation en las organizaciones y cómo debería hacerse. Gracias Deiane!

Algunas de estas ideas coinciden con principios básicos del modelo de empresa abierta que estamos definiendo en OBEA. Paso a recoger literalmente aquellas ideas destacadas por Gary Hamel que encajan con nuestro modelo.

• “Conseguir que las ideas de comunidad y ciudadanía estén inmersas en los sistemas de dirección. Las relaciones con los stakeholders deben ser intensas, fluidas y positivas.” El concepto de comunidad es uno de los pilares de nuestro modelo.

• “Perseguir una meta más elevada y amplia. Una meta contagia energía, pasión y compromiso.” Nosotros manejamos la idea de organizaciones con propósito.
• “Se debe crear una cultura de confianza y transparencia. Es necesario acabar con el poder de la información exclusiva” Hablamos por tanto de la democratización de la información en el seno de la organización. Hablamos de transparencia. Hablamos de confianza.
• “Asumir y expandir la diversidad cultural para superar el pensamiento plano. Permitir que se oigan las voces discordantes y aprovechar la sabiduría colectiva.” La diversidad cultural como requisito de la inteligencia colectiva. Como explica James Surowiecki existen una serie de condiciones para que la multitud sea inteligente, entre ellas, la diversidad, la independencia y cierto tipo de descentralización.
• “Se debe desafiar es status quo para favorecer la innovación y el cambio. Crear espacios para desarrollar el pensamiento que sale de la norma, legitimar la creatividad y la implicación con el futuro.” Creo que en el trasfondo de esta afirmación podemos encontrar conceptos como el ese estado de ánimo definido como inquietos y el concepto de contracultura dentro de las organizaciones.
• “Impulsar la libertad de actuación y la autonomía. Las empresas tienen que permitir la des-organización para ser más ágiles. Para ello es necesario la distribución de las responsabilidades.” Esto nos lleva a una auto-determinación de las personas que trabajan en una organización.
• “Generar espacios para estrategias emergentes. Se requieren espacios que equilibren el ensayo con la ejecución. Más experimentación y menos análisis.” Julen maneja mucho el concepto de emergencia, habla de de la tiranía del PDCA, sobre todo cuando sufrimos de parálisis por análisis. Siguiendo este mismo hilo, manejamos el concepto de experimentación más que un análisis profundo. David hablaba de nuestro propio caso, el de OBEA, más dirigido hacia la investigación-acción.
• “Reducir radicalmente la jerarqía artificial. Desestructurar y disgregar la organización formal. Es fundamental otorgar a quienes forman parte de un equipo más capacidad de elección del lider.” Esta idea me ha recordado las ideas que expone Koldo Saratxaga de equipos autogestionados y de empresa más horizontal.
• “Crear mercados internos de ideas y talento. Es necesario crear empresas que reaccionen de una forma tan rápida y transparente como los mercados ante las nuevas ideas.” Los mercados de ideas son actividades concretas del concepto de innovación abierta que manejamos en OBEA.
• “Superar el binomio innovación/eficiencia.” Esto me recuerda un post sobre la organización ambidiestra, una organización que debe regirse mediante dos procesos un tanto antagónicos como el de la exploración y la explotación. El proceso de explotación está directamente relacionado con el día a día, haciendo posible que la nave no se hunda y siga avanzando con el rumbo prefijado. Es imprescindible que la organización destine recursos a estas actividades de corto plazo para seguir viviendo. El proceso de exploración en cambio está más enfocado al largo plazo, a buscar innovaciones radicales.

A ver si poco a poco vamos metiendo diversos ingredientes en la coctelera y obtenemos un buen cocktel que describa de forma sencilla y visual el modelo de empresa abierta que proponemos desde OBEA. ¿Se me olvida algún ingrediente?

Las organizaciones, así como las administraciones, utilizan diversas técnicas a la hora de tomar una decisión que resuelva un determinado problema. Un proceso de resolución de conflictos pasa fundamentalmente por dos fases, la generación de alternativas y la evaluación de estas. Hoy en día una única persona difícilmente puede tomar una decisión adecuada, en poco tiempo y habiendo explorado diferentes alternativas. Normalmente las decisiones se toman en grupo utilizando técnicas conocidas como los focus group, encuestas, reuniones grupales, etc.

Debido a diversos factores como la democratización de las tecnologías, la aparición de las herramientas 2.0 y otros factores, las organizaciones pueden tomar las decisiones teniendo en cuenta la inteligencia colectiva. Esto puede constituir un cambio de paradigma en la forma que las organizaciones y administraciones toman las decisiones.

Algunas organizaciones han comenzado a trabajar con la inteligencia colectiva a través del uso de la web 2.0 y otras tecnologías. La mayor parte de este tipo de aplicaciones se centran en esa primera fase de generación de soluciones en la que la organización busca múltiples soluciones para un problema dado. Ninesigma e Innocentive son dos de las aplicaciones más exitosas en este campo. El segundo tipo de aplicaciones son las centradas en la evaluación de las soluciones utilizando la inteligencia colectiva. Un ejemplo paradigmático de este tipo de aplicaciones es por ejemplo, HSX.

Cuando ponemos en marcha iniciativas de inteligencia colectiva en la organización debemos (pre)ocuparnos de los siguientes factores:

ALCANCE: Es importante identificar el alcance del uso de la inteligencia colectiva, que puede ser interno o externo a la organización. A la hora de recoger nuevas ideas o evaluarlas, la organización puede querer hacer participar a personas que tradicionalmente no han participado nunca. En el caso de una organización podemos aplicar la inteligencia colectiva interior de la organización, pudiendo ser personas del mismo o diferente departamento, de similares funciones dentro de la organización o de la organización en su conjunto.

AGREGACIÓN: Las organizaciones pueden obtener ideas y soluciones de múltiples fuentes. La clave estará en mantener un equilibrio entre diversidad y habilidad o experiencia. Ambos ingredientes son necesarios, pero la dosis será diferente según la aplicación que sea necesaria.

AUTO-ORGANIZACIÓN: Los mecanismos que permiten la interacción entre diferentes miembros de un grupo pueden producir mayor valor que la suma de las partes. Si estos mecanismos de interacción no son definidos adecuadamente la inteligencia colectiva puede sumar menos que la suma de las partes. Por tanto la auto-organización de los grupos es un factor clave de éxito a la hora de aplicar prácticas de inteligencia colectiva.

CONTROL: A la hora de poner en práctica cualquier tipo de actividad de inteligencia colectiva es irremediable la pérdida de control que puede ser manifestada de múltiples formas. Una de ellas puede ser que el resultado sea el no deseado o inservible. La otra podría ser la imprevisibilidad. Una organización puede no estar preparada para ciertas decisiones surgidas de la inteligencia colectiva. La tercera podría ser la falta de responsabilidad de las decisiones tomadas. ¿Quién es el responsable de una decisión inadecuada tomada de forma colectiva? Además ¿qué ocurre si en esta decisión a tomado parte personas del exterior de la organización? La decisión de abrir la posibilidad de tomar decisiones a personas más allá de los muros de la organización no debe tomarse a la ligera.

DIVERSIDAD vs. EXPERIENCIA: Como se ha comentado anteriormente, la toma de decisiones que utiliza la inteligencia colectivo necesitas un equilibrio entre estos dos ingredientes. La diversidad puede aportar diferentes perspectivas para la resolución de un problema, pero la diversidad no ayudará en nada si los participantes son completamente ignorantes en los temas que se tratan. Por tanto, las organizaciones deben decidir que personas debe involucrar en el proceso basándose en la habilidad de dichos participantes de entender el problema de la organización y realizar propuestas colectivas para ofrecer una solución. No cabe duda que algunas decisiones requieren una profunda experiencia en el tema y que solo unas pocas personas lo disponen, ya sea dentro o fuera de la organización. ¿pueden en esta situación ayudar la herramientas 2.0? Las herramientas 2.0, utilizando Internet, pueden hacer colaborar expertos de todo el mundo en un determinado área.

INCENTIVOS: ¿Qué motiva a las personas a participar en actividades de inteligencia colectiva? Entre los diferentes incentivos están el incentivo económico, el reconocimiento, el haber participado y contribuido en una tarea que aporte un bien común, etc. Está comprobado que el nivel de entusiasmo y participación decrece con el tiempo. Por eso la organización debe proporcionar un flujo continuo de nuevas personas entusiasmadas para mantener un nivel de compromiso alto o incorporar nuevos incentivos.

GOBERNANZA: Cuando un grupo de gente participa en el proceso de toma de decisiones puede ser que ocurran ciertos “desordenes”. Por eso es necesario especificar detalladamente los mecanismos de gobernanza del grupo. Estos mecanismos pueden ser definidos mutuamente dentro del grupo.

PROPIEDAD INTELECTUAL: El tema de la propiedad intelectual es un tema bastante peliagudo que tiene al menos en el caso de la inteligencia colectiva dos perspectivas. La primera de ellas tiene que ver también con la confidencialidad. A la hora de exponer un problema para una futura propuesta de resolución la organización debe difundir ciertos datos sobre sus problemas y ser transparentes con todo tipo de información confidencial relacionado con el problema y que puedan ayudar a la resolución del problema. La segunda perspectiva tiene que ver con la propiedad de la solución aportada. ¿quién es el dueño de dicha solución? Es necesario por tanto definir la propiedad intelectual de los resultados antes de empezar a trabajar utilizando la inteligencia colectiva.

Estos son a grandes rasgos los factores a tener en cuanta cuando queremos aplicar la inteligencia colectiva en las organizaciones para la resolución de problemas. ¿Se os ocurren otros factores? ¿Estáis de acuerdo con lo comentado en cada uno de los factores?

Para finalizar este post me gustaría poner un caso de fracaso de la inteligencia colectiva. Se trata de un equipo de futbol finlandés, el Pallokerho-35. Hace unos años el entrenador de este equipo animó a los aficionados a que le ayudasen a la hora de fichar nuevos jugadores, entrenarlos y hasta la estrategia a utilizar en los partidos. Para eso utilizo la tecnología móvil para recoger todos los puntos de vista de los aficionados. Desafortunadamente la temporada fue un desastre, el equipo estuvo a punto de bajar de categoría. Como podréis imaginar, el entrenador fue destituido y el mecanismo para dirigir el equipo fue cambiado a uno más tradicional. No siempre la inteligencia colectiva es positiva… Da que pensar ¿no?

PD: Post basado en el artículo “Decision 2.0: The power of collective intelligence“