Hace ya unas semanas que terminé de leer “La alquimia de la innovación” de Alfons Cornella y Antoni Flores, pero hasta ahora no he tenido tiempo de escribir un comentario sobre él. Este libro bien podría ser versión en papel de uno de los eventos Update organizados por Infonomia. Como en dichos eventos, en el libro se describen 10 tendencias o ideas fuerza, y de forma breve se explica su importancia así como su impacto en las personas, organizaciones e instituciones.
Este libro es algo especial para mi, pero por diferentes motivos no lo había leído hasta hace bien poco. Pero puede ser por ese mismo hecho, el paso del tiempo, el que ha hecho que el libro sea mucho más interesante e importante para mí.
Todos los capítulos tienen algo que reseñar, pero me centrare en uno de los capítulos que puede pasar desapercibido, pero que tiene una gran relevancia para mí, ya que trata sobre innovación abierta en su sentido más básico. El capítulo en cuestión se titula “capilaridad”.
“El concepto de capilaridad es la antitesis del Not invented here (NIH)” Así es como empieza el capítulo. La capilaridad, los sistemas o redes capilares sirven, por tanto, para “permitir que el conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las organizaciones, pero también de una manera bidireccional, con los Partners, los proveedores y los clientes“. ¿Acaso no es esta definición de capilaridad la definición que Henry Chesbrough da de Open Innovation?
Nuestras organizaciones están enfermas por una autosatisfacción endogámica llamada inercia, que impide a la organización estar abierta al mercado, a las tendencias, productos, tecnología, conocimiento, etc. que se están disponibles en el mercado, haciendo que las organizaciones acaben por ahogarse…
Se trata por tanto, de cierta “humildad corporativa”, ya que resulta evidente que ninguna organización podrá superar al resto del mundo en su globalidad, por lo tanto la estrategia adecuada es la de colaborar. Es obvio que resulta difícil colaborar con todo el mundo, por eso basta con hablar con los proveedores, con los clientes y con los propios empleados, sean del departamento que sean, para que de esa interacción surjan ideas innovadoras.
Al igual que ocurría en las antiguas ciudades amuralladas, donde estas no dejaban crecer a las ciudades más allá de unos límites y eran insalubres porque favorecían las epidemias y la endogamia, en las organizaciones, y los departamentos de I+D, puede ocurrir algo similar. La solución por tanto consiste en derribar las murallas para que entre más gente, con diferentes opiniones y otros puntos de vista, y sobre todo, estudiar con mucho interés y respeto lo que están haciendo otros, más allá del simple benchmarking.
Podemos hablar de dos formas de apertura de los procesos de innovación de las organizaciones, por un lado, una apertura al mundo, estilo Innocentive por ejemplo, y por otro lado una apertura al interior de la organización. Existe en torno a esta última tipología de apertura un caso muy conocido, se trata del caso de los post-it de 3M. Si no hubiese habido en 3M ese espíritu de que cualquiera pueda participar en la siguiente fase del desarrollo de un producto, de capilaridad, hoy no tendríamos el post-it. Uno de los ejemplos paradigmáticos de la apertura al mundo es la realización del proyecto A-380 de Airbus. En este proyecto se ha creado una red capilar de conocimiento de proveedores y clientes, fundamentada en la tecnología, que permite la colaboración telemática, y la actitud de querer unir piezas de distinto conocimiento. Se trata por tanto de una ingeniería de integración.
Pero si hay que destacar uno de los aspectos internos claves de un sistema capilar, ese sería el de la comunicación interna. Una organización que dispone de un sistema capilar tiene a todos sus departamentos trabajando metodológicamente para detectar oportunidades de negocio y estos se comunican entre sí para aplicarlas en clave de innovación. Se trata de un mecanismo para que la gente pueda contribuir y esas aportaciones repercutan en la toma de decisiones. Si no se da capacidad a los empleados para tomar decisiones sobre la marcha respecto a las exigencias del mercado, la innovación quedará frustrada.
Si hablamos de aspectos externos clave en un sistema capilar, tendremos que hablar de la capilaridad hacia los clientes, es decir, que el cliente es alguien que puede proponer cosas y puede colaborar en la construcción del producto o servicio. Por lo tanto es necesario construir mecanismos receptivos adecuados para aprovechar el feedback del usuario. Aunque considero que la capilaridad hacia los proveedores debe ser un factor a tener en cuenta. Es una cuestión de establecer un nuevo modelo de relación, como bien argumentan Alfons Cornella y Antoni Flores.
En conclusión, que la capilaridad o la apertura de las organizaciones y el establecimiento de nuevas relaciones con los diferentes agentes de la organización se va a convertir en una necesidad si se quiere seguir siendo competitivo. Estamos hablando de abrir la organización y por tanto abrir la innovación.
