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La innovación abierta como ingrediente de La alquimia de la innovación

abediaga — Tue, 17 Nov 2009 08:00:41 +0000

Hace ya unas semanas que terminé de leer “La alquimia de la innovación” de Alfons Cornella y Antoni Flores, pero hasta ahora no he tenido tiempo de escribir un comentario sobre él. Este libro bien podría ser versión en papel de uno de los eventos Update organizados por Infonomia. Como en dichos eventos, en el libro se describen 10 tendencias o ideas fuerza, y de forma breve se explica su importancia así como su impacto en las personas, organizaciones e instituciones.

Este libro es algo especial para mi, pero por diferentes motivos no lo había leído hasta hace bien poco. Pero puede ser por ese mismo hecho, el paso del tiempo, el que ha hecho que el libro sea mucho más interesante e importante para mí.

Todos los capítulos tienen algo que reseñar, pero me centrare en uno de los capítulos que puede pasar desapercibido, pero que tiene una gran relevancia para mí, ya que trata sobre innovación abierta en su sentido más básico. El capítulo en cuestión se titula “capilaridad”.

“El concepto de capilaridad es la antitesis del Not invented here (NIH)” Así es como empieza el capítulo. La capilaridad, los sistemas o redes capilares sirven, por tanto, para “permitir que el conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las organizaciones, pero también de una manera bidireccional, con los Partners, los proveedores y los clientes“. ¿Acaso no es esta definición de capilaridad la definición que Henry Chesbrough da de Open Innovation?

Nuestras organizaciones están enfermas por una autosatisfacción endogámica llamada inercia, que impide a la organización estar abierta al mercado, a las tendencias, productos, tecnología, conocimiento, etc. que se están disponibles en el mercado, haciendo que las organizaciones acaben por ahogarse…

Se trata por tanto, de cierta “humildad corporativa”, ya que resulta evidente que ninguna organización podrá superar al resto del mundo en su globalidad, por lo tanto la estrategia adecuada es la de colaborar. Es obvio que resulta difícil colaborar con todo el mundo, por eso basta con hablar con los proveedores, con los clientes y con los propios empleados, sean del departamento que sean, para que de esa interacción surjan ideas innovadoras.

Al igual que ocurría en las antiguas ciudades amuralladas, donde estas no dejaban crecer a las ciudades más allá de unos límites y eran insalubres porque favorecían las epidemias y la endogamia, en las organizaciones, y los departamentos de I+D, puede ocurrir algo similar. La solución por tanto consiste en derribar las murallas para que entre más gente, con diferentes opiniones y otros puntos de vista, y sobre todo, estudiar con mucho interés y respeto lo que están haciendo otros, más allá del simple benchmarking.

Podemos hablar de dos formas de apertura de los procesos de innovación de las organizaciones, por un lado, una apertura al mundo, estilo Innocentive por ejemplo, y por otro lado una apertura al interior de la organización. Existe en torno a esta última tipología de apertura un caso muy conocido, se trata del caso de los post-it de 3M. Si no hubiese habido en 3M ese espíritu de que cualquiera pueda participar en la siguiente fase del desarrollo de un producto, de capilaridad, hoy no tendríamos el post-it. Uno de los ejemplos paradigmáticos de la apertura al mundo es la realización del proyecto A-380 de Airbus. En este proyecto se ha creado una red capilar de conocimiento de proveedores y clientes, fundamentada en la tecnología, que permite la colaboración telemática, y la actitud de querer unir piezas de distinto conocimiento. Se trata por tanto de una ingeniería de integración.

Pero si hay que destacar uno de los aspectos internos claves de un sistema capilar, ese sería el de la comunicación interna. Una organización que dispone de un sistema capilar tiene a todos sus departamentos trabajando metodológicamente para detectar oportunidades de negocio y estos se comunican entre sí para aplicarlas en clave de innovación. Se trata de un mecanismo para que la gente pueda contribuir y esas aportaciones repercutan en la toma de decisiones. Si no se da capacidad a los empleados para tomar decisiones sobre la marcha respecto a las exigencias del mercado, la innovación quedará frustrada.

Si hablamos de aspectos externos clave en un sistema capilar, tendremos que hablar de la capilaridad hacia los clientes, es decir, que el cliente es alguien que puede proponer cosas y puede colaborar en la construcción del producto o servicio. Por lo tanto es necesario construir mecanismos receptivos adecuados para aprovechar el feedback del usuario. Aunque considero que la capilaridad hacia los proveedores debe ser un factor a tener en cuenta. Es una cuestión de establecer un nuevo modelo de relación, como bien argumentan Alfons Cornella y Antoni Flores.

En conclusión, que la capilaridad o la apertura de las organizaciones y el establecimiento de nuevas relaciones con los diferentes agentes de la organización se va a convertir en una necesidad si se quiere seguir siendo competitivo. Estamos hablando de abrir la organización y por tanto abrir la innovación.

¿Tienen las organizaciones clara cual es su meta?

abediaga — Mon, 25 Aug 2008 14:51:00 +0000

El otro día varios miembros de ITG tuvimos la oportunidad de ver una película muy interesante. No creo que haya sido estrenada en los cines, ni siquiera en esos cines donde se proyectan películas alternativas. El titulo de la película… “La meta” y hace honor al libro, con el mismo título, del autor Eliyahu M. Goldratt. He de reconocer que aún no he leído el libro, un best seller sobre la organización de la producción, pero no tardaré en hacerlo ya que mi hermano es un apasionado de Goldratt guarda en su estantería todos los libros y DVDs publicados por el.

La película, de 40 minutos de duración más o menos, se hace muy ameno y divertido. En ella se describe unas cuantas ideas simples y útiles pero quizás demasiado orientadas a organizaciones industriales de producción en cadena. Me hubiese gustado ver aplicadas dichas ideas en diferentes sectores como la consultoría u otros donde el conocimiento es la piedra angular. Además me parece que esas ideas pudieron ser útiles durante el siglo pasado, ya que se centra en los procesos de mejora continua, pero hoy en día no veo que dichas ideas sean tan reveladoras. Quizás sea algo ya damos por hecho. ¡Aunque quizás me equivoque!

Según E.M. Goldaratt la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro; los restantes objetivos son simples medios para este fin. Por tanto, el análisis del grado de acercamiento de una organización a su meta está basado en variables financieras (utilidad neta, rentabilidad y liquidez) a las que llama parámetros de gestión. Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la organización. En este punto, Goldaratt propone otros tres parámetros denominados de explotación. Que son, el troughput o ingresos netos, el inventario y los gastos de operación.

Goldratt asume que las organizaciones mantienen una estructura jerárquica piramidal en la que la forma de trabajar es una sucesión de acciones en cadena. Y en dicha cadena, el rendimiento está determinado por la fuerza de su eslabón más débil. Dichos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como las partes débiles de la organización que le impiden o dificultan acercarse a la meta. Goldratt concluye que todo sistema que pretenda lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir los siguientes pasos:

Identificar las limitaciones del sistema. (Los eslabones más débiles). Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, deben ser explotados al máximo, aprovechando toda su capacidad.
Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema. (Reforzar cada eslabón débil). Si la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significa obtener el máximo rendimiento del equipamiento. Ello implica, por ejemplo, eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Asumir que la cadena no es más fuerte que el eslabón más débil). En la fase anterior se establecía explotar al máximo las limitaciones de la organización. Sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización. Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a interrumpir su trabajo si los recursos no limitados no le suministran los componentes que necesitan.
Elevar las limitaciones del sistema. Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. En ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y se decide una forma de explotar su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento.
¡Cuidado! Si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la inercia provoque una limitación del sistema. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la organización. Todo se debe subordinar al logro de su máximo aprovechamiento.

Este enfoque presentado por Goldratt comporta una visión sistémica del subsistema productivo, rechazando explícitamente la búsqueda de óptimos locales salvo que de ello derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un óptimo global.

Recomiendo a todos la película “La meta”, aunque supongo y según palabras de mi hermano el libro explica detalladamente las reglas que acabo de describir. Este año 2009 me propongo como objetivo personal leer todos los libros de Eliyahu M. Goldratt. ¡A ver si lo consigo y lo comentamos aquí!

PD: Y con esto doy por terminadas las vacaciones y retomo mi relación con “Pasión por Innovar”

Una pequeña joya

abediaga — Mon, 28 Jan 2008 20:15:00 +0000

Este es un libro especial. Un libro del cual había oído hablar de él, pero que nunca le había prestado mucha atención hasta que fue recomendado por un ponente del MBA (Master in Business Administration) que estoy realizando en Mondragon Unibertsitatea. El ponente era José María Sainz de Vicuña Ancín, experto en diversos temas relacionados con el Marketing y el Management y autor de numerosos libros.

Había oído que “El principito” podía ser considerado como un libro de management, pero yo creo que va más allá. Es un libro donde de un modo muy breve y muy ameno trata de persuadirnos de lo mucho que debemos desaprender (lección nº1), lo demasiado en serio que nos tomamos a nosotros mismos (lección nº2) y sobre todo el tema de “crear lazos” y los ritos (lección nº3).

Recomiendo fervientemente este libro y recordad, si alguna vez os encontráis mirando a las estrellas y os encontráis con el principito, “escribidme enseguida, decidme que el principito ha vuelto…“

Por fin llego “Presentation Zen” !!

abediaga — Fri, 18 Jan 2008 12:50:00 +0000

Hace varios meses que estaba esperando este libro! Desde hace tiempo sigo el blog de Garr Reynolds, donde comenta y da indicaciones de como hacer presentaciones eficaces no solo desde el punto de vista del diseño de las slides, sino que en la forma de gesticular, hablar, etc. en fin, de conectar con la gente mediante una presentación.

Ya comentare aquí mis conclusiones sobre el libro, pero espero que donde se note realmente si he leído o no el libro es las presentaciones que realizo. Es increíble cuanto se puede aprender fijándose en la gente que ofrece conferencias en TED Talk s o en otras lugares y motivos (como Steve Jobs en sus keynotes, por ejemplo). Me encanta verles y escucharles!

Creo que una presentación puede tener multitud de objetivos, pero no olvidemos que debe servir como apoyo al orador y no como material didáctico o contenedor de información detallada por ejemplo. Además ¿por qué poner el texto que se va a decir oralmente en las propias transparencias? Esto normalmente provoca que las personas dejen de escuchar al orador y se dediquen a leer las transparencias. Como decía Guy Kawasaky, en su libro The Art of Start “Because people can read faster than you talk, if you put too much detail on the slide, the audience will read ahead of you and not listen to what you’re saying.“

Por tanto, algunas de las características (de diseño) más importantes (a priori, antes de leer el libro) de una buena presentación se me ocurre que pueden ser:

La calidad de las imágenes.
Controlar el espacio en blanco.
Sin mucho texto.
“Keep It Simple!”

De momento y a la espera de tener tiempo para leer el libro, nada más. Seguimos en contacto.

Saludos.

Conocimiento en acción

abediaga — Tue, 15 Jan 2008 12:57:00 +0000

Este libro “Working Knowledge: How organizations manage what they know” es un a referencia básica para todo aquel interesado en la gestión del conocimiento. Está estructurado básicamente describiendo en cada capítulo las diferentes fases del proceso de gestión del conocimiento. Primeramente define los conceptos más importantes para luego así pasar a las diferentes fases de la gestión del conocimiento como son la captura del conocimiento, la codificación del conocimiento y la transferencia de este. El libro concluye con una serie de recomendaciones para poner en marcha iniciativas de gestión del conocimiento dentro de una organización.

Este libro me lo enviaron de la Univesitat Oberta de Catalunya como parte del postgrado que estoy realizando en materia de gestión del conocimiento y la innovación. Creo que es una actividad totalmente recomendable hacer leer a los alumnos los fundamentos teóricos de la gestión del conocimiento, ya que esto provee de unos conocimientos sobre los que luego se irán profundizando durante el curso.

Así por tanto, después de haber terminado de leer el libro si tuviese que quedarme con una frase me quedaría con esta de Thomas Henry Huxley: “El objetivo de la gestión del conocimiento no es el conocimiento sino la acción.” que viene a decir que el objetivo de la gestión del conocimiento es facilitar la toma de decisiones, no es gestionar el conocimiento por gestionarlo. Como dicen los autores del libro T. Davenport y L. Prusak, “knowledge is close to action”.

Me gustaría compartir con los lectores de este blog algunas de las anotaciones que he realizado mientras leía el libro. Sobre todo las que se refieren a la combinación de la gestión del conocimiento y la gestión de la información y por tanto los sistemas de información. Sobre este tema, se menciona una regla muy interesante y a tener muy en cuenta, sobre todo por los Chief Knowledge Officer o Knowledge Evangelist (yo personalmente prefiero el segundo). La regla dice que si más de un tercio de los recursos tanto monetarios como de tiempo de un proyecto son destinados en tecnología el proyecto no será un proyecto de gestión del conocimiento sino tecnológico.

Muchas veces al llevar a cabo proyectos para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento se realizan mayor esfuerzos en la parte técnica (hard) que en la de cultura organizacional y personas (soft). En mi opinión es más por falta de valentía que otra cosa, es decir, es mucho más fácil dedicar esfuerzo a cambiar un sistema de información que en cambiar la cultura organizacional. Ya que muchas veces ni siquiera sabemos como podemos cambiar el comportamiento de las personas!

T. Davenport y L. Prusak exponen de forma incesante, tal y como lo hace también Koldo Saratxaga, que el conocimiento esta en las personas y por tanto una gestión eficiente del conocimiento no se puede llevar a cabo sin un profundo cambio cultural, organizativo y de comportamiento. Las personas con sus valores, sus creencias y su conocimiento tiene un gran impacto en el conocimiento organizacional. Ya lo decían dos grandes expertos de la gestión del conocimiento como son Nonaka y Takeuchi, “Knowledge is about beliefs and commitment”.

En la actualidad las conversaciones, el dialogo, es la única forma de llevar a cabo el trabajo. Las conversaciones son la forma en la que los trabajadores del conocimiento descubren que es lo que ellos conocen, lo transfieren a sus compañeros y en este proceso crea nuevo conocimiento para la organización. Un intercambio activo de ideas y conocimiento en una atmósfera o entorno de apertura y confianza permite a las personas entender que está sucediendo en la organización, tener una visión global de la organización, mas allá de su departamento por ejemplo.

Por tanto es más importante que las personas dialoguen antes que intentar capturar todo su conocimiento en sistemas expertos tabulando dicho conocimiento. Ya en esto, como en otras cosas, los japoneses nos llevan la delantera implantando en los centros de trabajo los llamados “Talk rooms”. Compartir el conocimiento entre las personas de la organización es un factor clave para la innovación y la productividad. Los talk rooms hacen uso de una teoría muy estudiada en psicología como es el valor de las historias. Estos talk rooms pueden vale para contar historias, experiencias, que de otra forma no las contarían. Las características fundamentales de los talk rooms son en general las siguientes:

Se debe pasar al menos 20 minutos al día en la sala, no siempre con las mismas personas y a las mismas horas.
No se deben realizar reuniones (ni formales ni informales) en dicha sala.
Las conversaciones que se lleven a cabo no deben estar organizadas, no tendrán ni temática ni orden del día, ni nada por el estilo.
Su estructura dependerá de la cultura organizacional.

Además la interacción de personas de diferentes culturas, conocimientos y experiencias es una de las condiciones que permiten la generación de conocimiento. Las conversaciones cara a cara entre las personas, al contrario que otro tipo de conversaciones como la telefónica o vía email por ejemplo, establece entre los participantes un rapport, una química, entre ellos que provocará una mayor satisfacción entre los participantes y por tanto elevará la motivación de estos. Aunque como ya es bien sabido, las personas raramente comparten algo valioso (como el conocimiento) si no esperan algo a cambio, si se establece algún tipo de vinculo esto se consigue más fácilmente.

Me gustaría terminar este resumen del libro “Working Knowledge” con la reflexión de Thomas Henry Huxley: “El objetivo de la gestión del conocimiento no es el conocimiento sino la acción”. Por tanto una tensión saludable entre conocimiento y acción es la clave para el éxito.

Todavía me quedan muchas cosas en el tintero, pero poco a poco iremos desgranandolas y detallando un poco más asuntos referentes de la gestión del conocimiento, donde el 80% son cuestiones de cultura organizacional, personas, etc. y solo el 20% son cuestiones técnicas. De todo ello hablaremos por aquí, de personas, de conocimiento, de cultura organizacional, de productividad, de innovación, de generación de conocimiento, de… Hay mucho de que conversar!!