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Los 50 libros imprescindibles para entender la innovación abierta

abediaga — Tue, 22 Feb 2011 11:19:37 +0000

Estos son algunos de los libros interesantes sobre innovación abierta que he identificado como interesantes:

Si crees que falta alguno, no dudes en comunicármelo a través de los comentarios.

Algunos mecanismos para abrir la innovación

abediaga — Tue, 01 Feb 2011 09:00:24 +0000

Este semestre, Julen, David y yo hemos tenido la suerte de volver a compartir una sesión con los alumnos del MBA de Mondragon Unibertsitatea. Estas sesiones me permiten ordenar las ideas y plasmarlas en una presentación que me ayudan a contar qué es esto de la innovación abierta. Este año he utilizado una presentación similar a la de años anteriores, con alguna pequeña actualización. Esta es la presentación:

Camino hacia la innovación abierta

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Este año a diferencia de los anteriores, en los diferentes módulos del MBA es obligatorio realizar un trabajo que será evaluado. En el marco del módulo de innovación, pensamos que podría ser interesante para los alumnos plantearles un trabajo sobre innovación abierta. El trabajo en cuestión consistía en que cada grupo de alumnos escogía (o mejor dicho, le tocaba) una empresa sobre la cual debía pensar un mecanismo para abrir la innovación en cada uno de los escenarios de innovación abierta que planteamos (intraorganizacional, interorganizacional, de usuario y colectiva).

Pues bien, una vez revisados todos los trabajos me gustaría compartir con vosotros los mecanismos identificados por lo alumnos. En general, los mecanismos propuestos por los alumnos no están descritos en profundidad. Quizás el año que viene plantee un ejercicio más concreto pero que requiera de un análisis más en profundidad.

En el escenario de innovación abierta intraorganizacional, los alumnos plantean de forma breve mecanismos tales como, reuniones formales e informales de grupos de trabajadores de diferentes departamentos, un buzón de sugerencias, un observatorio o un foro en la intranet de la organización. No resulta demasiado difícil llegar a identificar estos mecanismos… lo que resulta más difícil es describir cómo poner en marcha un buzón de sugerencias o una comunidad de práctica. Ninguno de los grupos pensó demasiado en las actividades a llevar a cabo antes de poner un buzón de sugerencias (estoy hablando de incentivos por ejemplo), ni tampoco aquellas actividades a llevar a cabo después (selección de las ideas, feedback y llevar las ideas a la práctica por ejemplo)

En el escenario de innovación abierta interorganizacional los alumnos no supieron identificar mecanismos más elaborados que la colaboración con universidad, centros tecnológicos o con alguno de los agentes de la cadena de valor de la organización. Es cierto que quizás es más difícil ver a primera vista posibilidades en este escenario, pero la verdad es que es uno en los que más cosas están haciendo las organizaciones. Destacan aquí las colaboraciones con proveedores, el establecimiento de redes de innovación, alianzas estratégicas, etc.

En el escenario de innovación de usuario, la mayoría de los grupos se centraron en las comunidades online para mantener una relación bidireccional con los usuarios. No seré yo quien diga nada en contra de las comunidades online, pero creo que hay bastantes mecanismos igual o más importantes que las comunidades virtuales para no solo obtener feedback sino hacer participe a los usuarios en el proceso de innovación de la organización. Además, decir “comunidad online” y no decir nada es casi lo mismo. Una comunidad online se puede implementar de miles maneras con objetivos totalmente diferentes.

Finalmente en el escenario de innovación colectiva los alumnos se centraron principalmente en comunidades y concursos. Es cierto que estos son algunos de los mecanismos más utilizados en este escenario, pero, como ocurría en el anterior escenario, hubiese sido genial haber profundizado en el concepto de concurso o de comunidad para ver realmente “las tripas” de cada uno de los mecanismos y ver cómo lo planteaba cada alumno.

En general estoy contento con el trabajo de los alumnos, creo que han sabido captar la idea de la innovación abierta, eso si, para el año que viene intentaremos pedirles cosas más concretas, pero que sea analizado con profundidad. O quizás no. Quién sabe. El curso que viene nos volveremos a juntar el “trío calavera” y lo hablaremos…

Compartiendo experiencias de Open Innovation

abediaga — Tue, 23 Nov 2010 08:00:25 +0000

Ayer 22 de noviembre estuvimos Julen Iturbe y yo participando en una jornada titulada “Compartiendo experiencias de Open Innovation” la cual estaba organizada por Euskadi+innova. La verdad es que pasamos un rato agradable conversando junto con Luis Berasategui (Ikerlan), Dani Martínez (Orbea) e Ibon Miranda (Maier) sobre sus experiencias reales en el ámbito de la innovación abierta. Una vez realizada la presentación de la jornada por parte de Marian Gabilondo (Euskadi+Innova) tomó la palabra Julen Iturbe el cual ejerció de moderador-dinamizador-entrevistador exprimiendo a los invitados con el objetivo de explicitar su forma de ver y hacer innovación, así como conversar en torno al concepto de la innovación abierta desde sus experiencias pasadas, presentes y futuras. Tras la presentación de Julen, turno para el menda. Mi papel fue enmarcar las experiencias de nuestros invitados dentro del marco teórico de la innovación abierta, introduciendo el concepto de innovación abierta así como los cuatro escenarios ya conocidos; Innovación intraorganizacional, innovación interorganizacional, innovación de usuario e innovación colectiva. La presentación que utilicé es la siguiente:

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Tras la presentación llegó el turno de los verdaderos protagonistas de la jornada. Estas son unas breves notas que he tomado mientras escuchaba a los tres ponentes, por lo que no pretenden ser un acta de la jornada sino unas notas que comparto con vosotros a través del blog. Es bastante habitual escuchar a directores de innovación de las organizaciones del entorno que ellos no hacen uso del término innovación abierta, pero que “algo de eso ya hacemos”. Y es que es cierto. La innovación abierta no es algo que aparece de la nada, se trata más bien de la etiquetación de un conglomerado de prácticas, modelo de gestión de la innovación y filosofía.

En el caso de Maier lo que queríamos destacar era su apertura en el sistema de innovación a través de un concurso de diseño. Este concurso de diseño, en el que ya están pensando en diseñar una cuarta edición es un fiel reflejo de esa necesidad por atraer nuevas ideas. Ibon Miranda ha descrito como han evolucionado y aprendido tras cada edición del concurso pasando de ser un mero concurso dirigido fundamentalmente a estudiantes a un concurso enfocado a diseñadores profesionales, hacerles participes del éxito mediante royalties y evaluado por un jurado donde parte de la decisión es llevada a cabo por otros diseñadores. Esto está permitiendo a Maier diferenciarse del resto de TIERs así como atraer como jurado no solo a otros diseñadores sino a dirigentes de PSA, Renault, etc.

El caso de Orbea tiene que ver con su necesidad de acercamiento con los usuarios avanzados, o lead users, de sus diferentes gamas de productos. Hasta ahora Orbea no tenía un contacto directo con el usuario final de su producto, era el distribuidor el que establecía dicho contacto. Ahora surge la necesidad de disponer como fuente de innovación a los usuarios y por eso la apertura de diferentes canales que permitan la obtención de dicho feedback, pero sin olvidar el canal del distribuidor por supuesto. Este acercamiento a los usuarios finales ha sido como quitarse una venda de los ojos, Dani se refería a esto como un “abre los ojos”, y observar los comportamientos reales de los usuarios así como sus quejas, comentarios, aportaciones, sugerencias, etc. Y son los propios ingenieros de producto los que realizan este acercamiento a los usuarios, necesitando para ello nuevas habilidades y competencias.

En el caso de Fagor, representado por Luis Berasategui de Ikerlan, su experiencia tiene más que ver con las redes de innovación que han empezado a estableces así como su acercamiento a los usuarios. Una de las cosas más interesantes de la jornada ha sido el mantra que proponía Luis, “Piensa en grande, actúa en pequeño y crece rápido”. Creo que no hay mejor forma para afrontar cambios organizativos. Aunque como apostillaba Luis, lo complicado es mantener la tensión en el tiempo en los pequeños proyectos.

Vamos ahora con algunos retales de las respuestas ofrecidas por los ponentes a preguntas de Julen. Ibon Miranda comentaba sobre el cambio de paradigma en la gestión de la innovación que es imprescindible intentar conseguir el mejor departamento de I+D para crear gestionar la innovación. Yo añadiría que para capturar todos los beneficios de la apertura del sistema de innovación es importante fijarse en la capacidad de absorción que dispone la misma organización.

También se hablo de la apertura de contenidos, contenidos supongo que licenciados con creative commons o similares. Pues bien, creo que cada organización o cada sector deberían tener claro un gráfico que le ayudará a saber el nivel de apertura adecuado. Si imaginamos un gráfico compuesto por dos ejes, valor para la organización y nivel de apertura de contenidos, es importante conocer los puntos de inflexión. Puede ser que en algunos casos a mayor apertura se corresponda un mayor para la organización… pero este hecho puede darse hasta cierto nivel de apertura después del cual, incrementando dicho nivel de apertura, el valor aportado a la organización decrezca dramáticamente. Por eso lo importante de saber cuál es dichos puntos de inflexión.

Sin duda alguna hablar de innovación abierta es hablar de gestión de la innovación, propiedad intelectual, nuevos modelos mentales, nuevas actitudes, nuevas habilidades y competencias, marketing relacional, alianzas estratégicas, recursos humanos, cambio organizacional, etc. Espero que con esta última frase quede claro que “open innovation” es más que crear un concurso de ideas o participar en un mercado de ideas estilo innocentive.

Gracias a Euskadi+Innova por haber organizado la jornada, a Julen Iturbe por haber echo de entrevistador y dinamizador de la jornada, gracias también a Luis Berasategui, Dani Martínez e Ibon Miranda por haber compartido con todos nosotros sus experiencias y gracias también a los que tuiteasteis y/o seguisteis vía twitter, #expciasOI, la jornada.

La necesidad de acercarse al cliente

abediaga — Wed, 17 Nov 2010 12:51:38 +0000

Durante este último mes he participado en algunos foros comarcales con pequeñas y medianas empresas, he asistido a la conferencia Business Global Conference y he estado, y estoy, involucrado en la definición de un proyecto con una gran empresa del País Vasco. Pues bien, hay una idea que se comparte en todas estas actividades y sobrevuela desde hace tiempo en mi cabeza y es la dificultad de llegar a relacionarse con los clientes finales por parte de algunas empresas. Este alejamiento del cliente final viene dado fundamentalmente por el canal de venta utilizado, es decir, por la utilización de distribuidores para llegar al cliente final.

Parece que las organizaciones necesitan ahora de los clientes para recibir feedback y conversar con ellos para utilizarlos, en el buen y mal sentido de la palabra, como fuente de innovación. Hasta ahora el cliente era un mero agente pasivo al cual no era tenido en cuenta ya que era un simple consumidor. Su mantra podría ser el de “¡consume y calla!. Y es ahora cuando se dan cuenta que los usuarios pueden ser una fuente de innovación muy útil, pero que los han alejado consciente o inconscientemente. Me resulta difícil pensar que esos que eran consumidores ninguneados por las organizaciones pasen a ser personas que participen activamente en los procesos de innovación de las organizaciones de la noche a la mañana.

Algunas de las organizaciones con las que he tenido la oportunidad de conversar tienen en mente poner en marcha una batería de acciones y plataformas para observar y escuchar a los clientes finales. Sobre todo van a utilizar los medios on-line para ello, tales como las redes sociales, las comunidades online ad-hoc, etc. Las organizaciones van a entrar en un espacio donde el poderoso es el cliente final, o el conjunto de clientes finales. Ya veremos cómo se manejan las organizaciones en ese espacio y no entran como un elefante en una cacharrería. Y es que algunas de ellas pretenden crear sus propios templos majestuosos, léase plataformas o infraestructuras, para que el “populacho”, léase clientes finales, se acerque a ellos y venere al dios, léase organización, de turno.

En mi opinión la estrategia debería ser radicalmente diferente. ¿Por qué las organizaciones no bajan a la plaza pública y conversan personalmente, con autenticidad, transparencia y humildad, con los clientes finales? ¿Por qué no ir a aquellos lugares donde los clientes finales ya están hablando sobre la organización o sus productos? ¿Por qué no empezar por compartir con los clientes finales información útil para ellos? No se trata solo de una cuestión que deben tratar los del área de marketing, es una cuestión de que todas las personas de una organización tengan presente y valoren al cliente final. Si quieren ser creíbles en la plaza pública creo que deben cambiar muchas cosas, partiendo del modelo mental en el que el cliente final es un consumidor pasivo.

Reconozco que hay empresas que están trabajando en ello, paso a paso, sin grandes pretensiones, pero con paso firme. Y es que aceptar que los usuarios son una fuente de innovación a integrar en la organización tiene grandes repercusiones en la propia organización, pero estas no pueden dejar pasar esa oportunidad.

Jornada sobre innovación abierta en la UPV-EHU

abediaga — Tue, 29 Jun 2010 14:30:40 +0000

Esta mañana, 29 de junio de 2010, he estado en la UPV-EHU de Eibar hablando de innovación abierta en el marco de unas jornadas que han organizado en torno a la innovación. Ha sido una ponencia dividida en dos partes, por un lado, en la primera parte pretendía introducir el concepto de innovación abierta y algunos aspectos teóricos sobre este nuevo paradigma. Por otro lado, en una segunda fase, me he centrado en los cuatro escenarios que venimos analizando desde hace ya un tiempo desde el grupo de investigación OBEA. Esta segunda fase creo que ha sido la más interesante, ya que permite ver ejemplos reales de organizaciones que están implementando prácticas de innovación abierta.

Aquí os dejo la presentación utilizada esta mañana (PDF 4 MB). Algunos de los vídeos utilizados en cambio los podéis encontrar en mi cuenta de vimeo.

[slideshare id=4633475&doc=ehupresentacion-100628051902-phpapp02]

A ver si para el curso que viene actualizo la presentación con las anotaciones que tengo en el cuaderno y con las nuevas referencias, conceptos y vídeos que tengo por ahí etiquetados y (des)organizados. Espero que haberles trasladado la necesidad de apertura de los procesos de innovación así como la necesidad de colaborar con agentes externos.

Redes y relaciones en las organizaciones

abediaga — Tue, 18 May 2010 06:00:48 +0000

El pasado jueves 13 de Mayo tuve la oportunidad de asistir como ponente a las 4ª edición del Curso para Directores de Formación Profesional que organiza todos los años Tknika (Centro de Innovación para la Formación Profesional). La ponencia que impartí tenía como título “Redes y relaciones en las organizaciones” y venía precedida de otras cuatro sesiones en la que ya habían tratado temas como los sistemas de innovación, la innovación en la estrategia, la sistemática de la innovación y la cultura de la innovación.

Conociendo las sesiones precedentes, consideré oportuno introducir los conceptos de innovación abierta, con el objetivo de introducir las redes de innovación y los diferentes escenarios que surgen tras el paradigma de innovación abierta, así como el concepto de web social y redes sociales como eje vertebrador de dicha colaboración con el exterior. Todo ello aderezado con el concepto de Empresa Abierta y Economía Abierta que estamos desarrollando en el Proyecto Sectores de la nueva economía 20+20 de la EOI.

A continuación os dejo la presentación que utilice como apoyo.

[slideshare id=4091512&doc=tknikaredesyrelaciones2-100513221132-phpapp02]

Fue una sesión muy interesante en la que trate de hacer reflexionar sobre la estructura abierta o cerrada de cada una de las organizaciones, en este caso centros de Formación Profesional. Otra vez el clásico dilema de ¿abierto o cerrado? Identificando posibles palancas y frenos para avanzar en la apertura de las organizaciones. Porque entiendo que para establecer colaboraciones entre organizaciones con una estructura en red lo primero es abrir las organizaciones, tanto en la estructura como en la cultura de la organización.

En definitiva, un placer compartir con Tknika y los directores de centros de Formación Profesional un ratito hablando sobre Innovación abierta y las posibilidades de la web social para llevar a cabo prácticas de colaboración.

La innovación abierta como ingrediente de La alquimia de la innovación

abediaga — Tue, 17 Nov 2009 08:00:41 +0000

Hace ya unas semanas que terminé de leer “La alquimia de la innovación” de Alfons Cornella y Antoni Flores, pero hasta ahora no he tenido tiempo de escribir un comentario sobre él. Este libro bien podría ser versión en papel de uno de los eventos Update organizados por Infonomia. Como en dichos eventos, en el libro se describen 10 tendencias o ideas fuerza, y de forma breve se explica su importancia así como su impacto en las personas, organizaciones e instituciones.

Este libro es algo especial para mi, pero por diferentes motivos no lo había leído hasta hace bien poco. Pero puede ser por ese mismo hecho, el paso del tiempo, el que ha hecho que el libro sea mucho más interesante e importante para mí.

Todos los capítulos tienen algo que reseñar, pero me centrare en uno de los capítulos que puede pasar desapercibido, pero que tiene una gran relevancia para mí, ya que trata sobre innovación abierta en su sentido más básico. El capítulo en cuestión se titula “capilaridad”.

“El concepto de capilaridad es la antitesis del Not invented here (NIH)” Así es como empieza el capítulo. La capilaridad, los sistemas o redes capilares sirven, por tanto, para “permitir que el conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las organizaciones, pero también de una manera bidireccional, con los Partners, los proveedores y los clientes“. ¿Acaso no es esta definición de capilaridad la definición que Henry Chesbrough da de Open Innovation?

Nuestras organizaciones están enfermas por una autosatisfacción endogámica llamada inercia, que impide a la organización estar abierta al mercado, a las tendencias, productos, tecnología, conocimiento, etc. que se están disponibles en el mercado, haciendo que las organizaciones acaben por ahogarse…

Se trata por tanto, de cierta “humildad corporativa”, ya que resulta evidente que ninguna organización podrá superar al resto del mundo en su globalidad, por lo tanto la estrategia adecuada es la de colaborar. Es obvio que resulta difícil colaborar con todo el mundo, por eso basta con hablar con los proveedores, con los clientes y con los propios empleados, sean del departamento que sean, para que de esa interacción surjan ideas innovadoras.

Al igual que ocurría en las antiguas ciudades amuralladas, donde estas no dejaban crecer a las ciudades más allá de unos límites y eran insalubres porque favorecían las epidemias y la endogamia, en las organizaciones, y los departamentos de I+D, puede ocurrir algo similar. La solución por tanto consiste en derribar las murallas para que entre más gente, con diferentes opiniones y otros puntos de vista, y sobre todo, estudiar con mucho interés y respeto lo que están haciendo otros, más allá del simple benchmarking.

Podemos hablar de dos formas de apertura de los procesos de innovación de las organizaciones, por un lado, una apertura al mundo, estilo Innocentive por ejemplo, y por otro lado una apertura al interior de la organización. Existe en torno a esta última tipología de apertura un caso muy conocido, se trata del caso de los post-it de 3M. Si no hubiese habido en 3M ese espíritu de que cualquiera pueda participar en la siguiente fase del desarrollo de un producto, de capilaridad, hoy no tendríamos el post-it. Uno de los ejemplos paradigmáticos de la apertura al mundo es la realización del proyecto A-380 de Airbus. En este proyecto se ha creado una red capilar de conocimiento de proveedores y clientes, fundamentada en la tecnología, que permite la colaboración telemática, y la actitud de querer unir piezas de distinto conocimiento. Se trata por tanto de una ingeniería de integración.

Pero si hay que destacar uno de los aspectos internos claves de un sistema capilar, ese sería el de la comunicación interna. Una organización que dispone de un sistema capilar tiene a todos sus departamentos trabajando metodológicamente para detectar oportunidades de negocio y estos se comunican entre sí para aplicarlas en clave de innovación. Se trata de un mecanismo para que la gente pueda contribuir y esas aportaciones repercutan en la toma de decisiones. Si no se da capacidad a los empleados para tomar decisiones sobre la marcha respecto a las exigencias del mercado, la innovación quedará frustrada.

Si hablamos de aspectos externos clave en un sistema capilar, tendremos que hablar de la capilaridad hacia los clientes, es decir, que el cliente es alguien que puede proponer cosas y puede colaborar en la construcción del producto o servicio. Por lo tanto es necesario construir mecanismos receptivos adecuados para aprovechar el feedback del usuario. Aunque considero que la capilaridad hacia los proveedores debe ser un factor a tener en cuenta. Es una cuestión de establecer un nuevo modelo de relación, como bien argumentan Alfons Cornella y Antoni Flores.

En conclusión, que la capilaridad o la apertura de las organizaciones y el establecimiento de nuevas relaciones con los diferentes agentes de la organización se va a convertir en una necesidad si se quiere seguir siendo competitivo. Estamos hablando de abrir la organización y por tanto abrir la innovación.

De la innovación abierta a la innovación en red

abediaga — Tue, 03 Nov 2009 10:52:45 +0000

El próximo 11 de noviembre se celebra en Bilbao la octava edición de la Business Global Conference. El año pasado el eje central de la conferencia fue la innovación abierta, este año han decidido que el eje central sea la innovación en red.

La edición de este año cuenta con un programa realmente interesante con speakers de alto nivel como Tom Kelley, referente mundial en innovación, autor de “The Ten Faces of Innovation” y director general de IDEO. Asimismo tendremos la oportunidad de escuchar a Inma Shara, líder de la nueva generación de directores de orquesta y una de sus más innovadoras representantes a escala mundial.

Esta conferencia trata temas que llevamos investigando durante cierto tiempo en el seno del grupo de investigación OBEA. Por lo tanto es una conferencia donde lo importante será conocer experiencias prácticas e intercambiar impresiones con otros investigadores que estén trabajando en los mismos temas.

Será interesante escuchar cómo Sony, Ibermática o Gaia nos hablan de su experiencia para evolucionar de mercados competitivos a comunidades colaborativas. Me interesa ver el grado de colaboración obtenido en las iniciativas que presenten así como el sentimiento de comunidad percibido por los diferentes actores. Me da la sensación que últimamente llamamos comunidad a la simple agrupación de personas entorno a un mismo “objetivo”, pero creo que una comunidad es algo más. Tampoco quiero generar pre-juicios… así que habrá que esperar.

No se cómo lo voy a hacer pero como ocurre en este tipo de conferencias, las presentaciones que interesan siempre suceden simultáneamente. Al mismo tiempo que la sesión anterior está la sesión titulada “Innovación Fast Forward” en la que destaca la presentación sobre Coolhunting. Daniel Córdoba Mendiola, socio fundador y director general de “The Hunter” nos hablará sobre coolhunting, un concepto sobre el cual OBEA ya tiene un proyecto en marcha, Learning Around The World. Un proyecto que no para de evolucionar y coger forma gracias a los esfuerzos de Iván Marcos, Asier Lopez y Francesc Balagué.

Después de comer tenemos una sesión paralela que tratará el tema de la innovación de usuario, exponiendo por un lado experiencias prácticas donde los usuarios han co-creado con la organización en el diseño o desarrollo del proyecto y por otro lado poniendo en valor la importancia de los motivadores intrínsecos y extrínsecos. Realmente interesantes amabas sesiones. Aunque habrá que elegir…

La conferencia cerrará con un sesión paralela sobre innovación social e innovación de la empresa. Espero que en ambas sesiones nos expliquen no solo casos de éxito en cuanto a innovación, sino a cómo esa innovación se ha desarrollado en red.

Tenemos puestas grandes expectativas en el contenido de esta conferencia, pero también en la posibilidad de hacer networking, es decir, charlar con las personas que andamos trabajando sobre estos temas.

¡¡Nos vemos en al VIII edición de la Business Global Conference!!

Integrando diferentes perspectivas sobre la innovación abierta

abediaga — Tue, 27 Oct 2009 14:01:35 +0000

Esta semana se ha publicado en Innoget un artículo, titulado “Integrating different perspectives on Open Innovation”, que escribí para su newsletter mensual. Se trata de un artículo escrito en inglés por lo que transcribo aquí el original en castellano.

Integrando diferentes perspectivas sobre la innovación abierta

Hace varios años que se acuño el término innovación abierta, pero han sido estos dos últimos años cuando parece haber calado entre los responsables de innovación de las grandes organizaciones. La innovación abierta siendo un término relativamente nuevo, engloba ciertas características que no lo son. Los factores económicos, sociales y tecnológicos actuales están promoviendo el cambio de paradigma en los sistemas de innovación. A continuación enumeraremos algunos de los factores más importantes:

Globalización. En un mundo donde la globalización es ya un hecho y los competidores acechan desde más allá de las fronteras con unas ventajas competitivas difícilmente igualables, las organizaciones necesitan ser excelentes para poder seguir compitiendo. El mercado es el mundo, e irremediablemente, los competidores pueden acceder a al mercado local de otra organización casi tan rápido esta misma. La buena noticia, en cambio, es que la cartera de posibles nuevos clientes se ha incrementado. Los clientes pueden estar en cualquier lugar del mundo ya que gracias a diversos factores como la tecnología y las compañías aéreas de bajo coste el acceso a ellos se ha simplificado. La globalización de la producción, la apertura de los mercados como los de India y China por ejemplo y el incremento de la externalización provocan el aumento de la competencia y suponen una oportunidad para globalizar la innovación. Estamos hablando, por tanto, de que las organizaciones van a tener que pensar en disponer de un proceso global de innovación, el cual además de ser global sea distribuido y colaborativo.

Pérdida de competitividad. Las organizaciones han perdido las grandes ventajas competitivas que les ofrecía la abundancia de información. Esa información ya no es poder. Irving Wladawksy-Berger, vicepresidente de estrategias técnicas e innovación de IBM dice a este respecto: “Esta era emergente se caracteriza por la colaboración, en el ámbito de la innovación, entre muchas personas que trabajan en comunidades de gran talento, del mismo modo que en la era de la industrialización la innovación se caracterizo por el ingenio individual.” Las industrias necesitan por tanto mantener su ventaja competitiva a través de la colaboración con sus aliados naturales, centros tecnológicos, universidades, pero también con sus propios competidores, usuarios y trabajadores.

Democratización de las tecnologías. En los países desarrollados el nivel de adopción de nuevas tecnologías se incrementa rápidamente, pero es que en los países en vías de desarrollo el nivel de adopción es extremadamente elevado. Ya es común encontrar en cualquier casa un ordenador y una conexión a Internet. Además algunos jóvenes lo ven ya como un “electrodoméstico” más de la casa, indispensable en sus vidas, como lo es la televisión, el frigorífico o el microondas. Pero no solo el ordenador, cualquier persona apasionada de la fotografía, la astronomía o cualquier otra actividad tienen a su disposición la tecnología para ser un amateur realizando actividades de profesionales.

Usuarios más exigentes. Los usuarios han dejado de ser simples consumidores de productos donde su forma de actuar con respecto al producto era pasiva y han pasado a tener una actitud mucho más activa. Tan activa que podríamos decir que juegan también el rol de productores. Ha aparecido por tanto un nuevo concepto, el de “prosumidor”, para designar a quienes crean bienes, servicios o experiencias para propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos. Según Charles Leadbeater “va a haber más profesionales-amateurs (pro-am) en diferentes facetas de la vida iban a marcar una importante influencia en la sociedad: socialmente, políticamente y económicamente. Un pro-am persigue una actividad como un amateur, principalmente por el amor a esta, pero marca un estándar profesional. Para los pro-ams, el placer no es consumismo pasivo sino activo y participativo; involucra el despliegue de conocimiento y habilidades reconocidas públicamente, a menudo construida a través una larga carrera, lo cual implicó sacrificios y frustraciones.“

Estos factores hacen presagiar que es necesario adaptar los sistemas de innovación organizacionales a los nuevos tiempos. De esta forma, los esfuerzos individuales de las organizaciones por ser las más innovadoras deberían quedarse atrás para dar la bienvenida a un sistema de innovación más abierto y permeable a colaborar y compartir con personas y organizaciones del exterior.

Uno de los primeros investigadores que acuñó el término innovación abierta fue Henry Chesbrough, director ejecutivo del Centro de Open Innovation de la Universidad de California-Berkeley. El profesor Chesbrough mantiene que los modelos monolíticos de I+D restringen el flujo del capital intelectual de la organización, limitando las oportunidades para innovar. Según la visión de Chesbrough sobre la innovación abierta es que existe de un mercado global de innovación, donde la innovación misma es una commodity que puede ser comprada, vendida, licenciada, prestada y/o reinvertida.

Diversos investigadores mantienen diferentes perspectivas sobre qué es exactamente la innovación abierta y qué áreas funcionales de la empresa abarca. Desde el grupo de investigación OBEA de Mondragon Unibertsitatea y MIK hemos conseguido unificar todas esas diferentes perspectivas en cuatro escenarios.

Innovación abierta intraorganizacional. En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas. Pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la organización.

Innovación abierta interorganizacional. Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios competidores.

Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.

A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

Innovación de usuario. La innovación de usuario es un tipo de innovación colaborativa en la que la parte fundamental son los propios usuarios. Diversos investigadores como Eric von Hippel y Charles Leadbeater concluyen que los usuarios son una de las fuentes de innovación más importantes por lo que parece lógico definir un escenarios donde se describan las especificidades de trabajar con los usuarios con el fin de colaborar y co-crear junto con la organización.

La innovación de usuario no se centra en todos los usuarios sino que lo hace únicamente en los usuarios innovadores a los que Eric von Hippel llama lead users. Si se permite a estos usuarios participar en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo, reduciendo de manera eficiente los costes asociados al desarrollo.

Este cambio permite que las organizaciones aprendan de los usuarios y compartan experiencias con el fin último de crear un producto o servicio que satisfaga mejor las necesidades de los usuarios. Ya en 1776, el reconocido economista Adam Smith señaló que muchas de las máquinas utilizadas en la industria manufacturera eran invenciones de “gente común”. Algunos años más tarde, Charles Bagage, también reconocía la habilidad de los trabajadores para innovar y crear nuevas herramientas o de simplificar procesos industriales.

Las siguientes reacciones ofrecen claras evidencias de la creciente importancia de la innovación de los usuarios:

Las organizaciones están construyendo productos alrededor de los contenidos elaborados por los usuarios. Muchos productos y sistemas han emergido explícitamente a través de aportaciones de los usuarios y de compartir sus propios contenidos.

Las organizaciones proveen toolkits a los usuarios para que innoven.

Las organizaciones están abriendo la arquitectura de los productos a los usuarios. Esta estrategia ha sido probada como muy útil para fomentar las más avanzadas formas de innovación de usuarios.

Las organizaciones están reclutando a usuarios innovadores para ayudar a desarrollar nuevos productos. Los usuarios informan de los nuevos desarrollos o testan nuevos productos, participando en las comunidades de usuarios o convirtiéndose en beta-tester de los productos.

La innovación de usuario permite atraer al seno de la organización el capital existente en los usuarios de los productos y servicios ofertados. Por tanto, uno de los mayores beneficios es aprovechar el talento externo de los usuarios y desarrollar el capital social de la propia organización. Este acercamiento a los usuarios permitirá identificar de forma más eficaz las necesidades existentes y co-crear con los propios usuarios de tal forma que el riesgo a la hora de comercializar un producto o servicio será, en teoría, menor. Pero, por contra, no es fácil que los usuarios participen en los procesos de la organización. Existen múltiples obstáculos como el de atraer y motivar a los usuarios para que participen en la co-creación, así como el de definir un mecanismo de gobernanza que permita entre otras cosas el mantenimiento de la calidad de los productos y servicios, etc.

Innovación colectiva. Por debajo del concepto de innovación colectiva surge el concepto de inteligencia colectiva. La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos. George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, por medio de mecanismos de innovación como de diferenciación e integración, competencia y colaboración“. La innovación colectiva permite la participación de cualquiera en el proceso de innovación organizacional. Para ello la organización debe considerar entre otras cosas asuntos tales como la gobernanza de las personas, fomento de la participación, etc. El escritor Jeff Howe y el editor Mark Robinson de la revista tecnológica Wired han bautizado a este escenario como crowdsourcing definiéndolo como “el intento de sustituir los contratos selectivos y la formación específica de fuerzas de trabajo mediante la participación masiva de voluntarios y la aplicación de principios de autoorganización”.

Como casos reales de aplicación de la inteligencia colectiva, podemos destacar dos empresas: Threadless e iStockphoto. La primera de ellas, Threadless, fue creada por dos personas, Jake Nickell y Jacob DeHart, que se conocieron a través de una comunidad de diseñadores de camisetas. Ambos, tras abandonar sus estudios en la Universidad, decidieron crear una competición entre ellos en el que el jurado sería el público en general mediante votaciones a través de Internet. Tal fue el éxito que decidieron mantener la web y animar a los usuarios a que enviasen sus diseños. Por su parte, aseguraban que la mejor camiseta de la semana sería impresa y puesta a la venta a través de la web.

Estos escenarios ponen de manifiesto la necesidad de otro sistema que permita capturar valor de diversas fuentes de innovación situadas tanto dentro como fuera de la organización y esto se hace a través de la apertura de la organización hacia diferentes fuentes de innovación. Cada organización, dependiendo del sector, de la resistencia al cambio de las personas, necesidades, etc. deberá decidir a qué escenario quiere llegar.

Desde el grupo de investigación OBEA queremos profundizar en cada uno de estos escenarios, analizando posibles prácticas que permitan a las organizaciones moverse hacia alguno de estos escenarios y los beneficios conseguidos en cada uno de estos. Lo importante en estos momentos es empezar a derribar los gruesos muros de las organizaciones para que entre nuevos aires y más luz de la existente actualmente.

Colaboración entre el Polo de Innovación Garaia e Innoget

abediaga — Tue, 06 Oct 2009 08:30:21 +0000

La semana pasada estuve en una reunión a puerta cerrada sobre la previsible colaboración entre el Polo de Innovación Garaia e Innoget. Este acuerdo nace de la identificación por parte del Polo Garaia de que las cooperativas (algunas) de Mondragon Corporation hagan uso de este tipo de mercados de ideas virtuales.

Estoy convencido que se trata de una iniciativa interesante, pero me surgen dudas ya que es algo que viene de arriba (top-down) y considero personalmente que sería más conveniente que surgiera como una necesidad de las propias organizaciones (bottom-up). Por lo tanto, antes de participar en dichas actividades, deberíamos divulgar acerca de los beneficios y dificultades de la estrategia de apertura de los procesos de innovación. El Polo de Innovación Garaia debe ser tractor (o catalizador), pero no lo veo tanto como un prescriptor.

Las organizaciones deberían saber que participar en una plataforma del estilo de Innoget u otras (Innocentive, etc.) no es “hacer open innovation”. Convendría que las organizaciones hiciéramos una reflexión previa sobre la conveniencia de adoptar conceptos y prácticas de open innovation. Además “open innovation” es un concepto bautizado y registrado por Henry Chesbrough el cual tiene una visión bastante limitada acerca de la apertura de los procesos de innovación. Desde el grupo de investigación OBEA pensamos que circunscribir la apertura de los procesos de innovación al concepto de “open innovation” tal y como lo describe Henry Chesbrough es muy limitado. Desde OBEA planteamos cuatro escenarios para poner en práctica la apertura de los procesos de innovación.

Innovación abierta intraorganizacional
Innovación abierta interorganizacional (fundamentada en el concepto de “open innovation” de Henry Chesbrough)
Innovación de usuario
Innovación colectiva

David Rafols, gerente de Innoget, comentaba que lo que diferencia a “open innovation” de otros conceptos como crowdsourcing por ejemplo, es que “open innovation” implica sobre todo al departamento de I+D, mientras que otros conceptos como la innovación de usuario el crowdsourcing implica al departamento de marketing y comunicación.

En algunos casos esto puede ser así, pero pensar que la innovación abierta tiene su influencia únicamente en el desarrollo del producto es un gran error. Es cierto que la innovación abierta afecta fundamentalmente al departamento de I+D, pero también es cierto que puede afectar a otros departamentos de la empresa como el de marketing, comunicación, etc. La innovación abierta no se refiere únicamente a innovación tecnológica, se refiere a todos aquellos ámbitos de la empresa que pueden suponer una ventaja competitiva real para la organización.

Hacer creer a las organizaciones que “hacer open innovation” es participar en un mercado de ideas virtual es hacerles un flaco favor. Es por ello que requiere de actividades previas como la divulgación y la reflexión para después pasar a la acción.

Actualización 13:00 (6/10/2009): Después de releer el artículo me he dado cuenta que quizás he sido demasiado categórico en algunas afirmaciones, por lo que he modificado algunas expresiones para rebajar un poco el tono. El objetivo de este post es iniciar un debate/reflexión sobre la necesidad de incorporar prácticas de open innovation en las organizaciones y cómo debería hacerse. Gracias Deiane!